近年来，研讨类培训方法由于其互动的特点已为越来越多的企业和培训机构所采用。本节将对此类方法作详细的介绍。
6.3.1 案例分析法
1.基本概念
案例分析法，又称为案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。20世纪20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，目前，这一方法已广泛应用于企业管理人员的培训。
案例分析法是一种体验式培训方法。在培训教学目标上具有传授知识与培训技能两重性，在教育培训方法上具有理论与实践相结合，注重实践训练的特点。案例分析法强调以案论理和创造性思维，强调培训对象的全员参与性和主动性，强调案例答案的多元化和最佳化，有利于开拓培训对象的思路，调动培训对象的学习积极性。案例教学着眼于能力的培养，可以提高培训对象多方面的能力素质，特别是在培养学习者分析解决问题能力、处理人际关系能力和提高学习能力以及在解剖和认识自我等方面具有重要作用。案例用于教学有三个基本要求：
首先是真实性。内容应是真实的，不允许虚构。涉及的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以加以放大或缩小，但相互间比例不能改变。只有真实的内容才能在培训过程中与实际较好地结合，使培训更加有效。
其次是问题导向。教学中应包含一定的管理问题，否则便无分析、讨论的价值。在选择案例的时候一定要注意里面是否含有管理问题，是否含有引人深思，让学员可以充分发挥能动性的内容。
最后是目的导向。教学案例的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的，所以必须要有明确的教学目的。一个再好再典型的案例，如果与培训的目的脱节，那么就培训而言，这样的案例是无效的，培训的效率效果也会受到极大的影响。
2.实施要点
案例研究法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。案例分析法适用较多的对象是中层及以上管理人员，目的是训练他们的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”性的建议；另外一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。后一种方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。
案例研究法对培训者的要求异于传统讲授法对培训者的要求。采用案例教学时，培训者在课上要当好导演、教练、学习促进者、解决问题的引导者和学员讨论行为的评价者等多种角色。由于培训者在案例教学中所扮演的角色与在传统的课堂式教学中所扮演的角色有着很大的差异，所以，在主持案例教学之前，应对培训者进行系统的培训，帮助他们应对挑战，有效实现角色转变。
培训者事先要对案例作充分准备，经过对培训对象情况的深入了解，确定培训目标。针对目标收集具有实用性的资料加以选用，且需要根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。正式培训中，首先要安排受训人员有足够的时间去考虑案例，引导他们，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可以按五步分析法的步骤展开：设疑—搜寻—讨论—归纳—创造。
案例分析法可以与其他培训教学方法一起使用，用来增加教学的生动性、真实性及活泼气氛。可以用角色扮演法、现场考察法、信息技术等方法配合案例分析法。具体来说，案例教学法的实施有以下几种形式：
（1）与角色扮演法相结合进行教学。可以用多种形式安排培训对象扮演案例中的角色，可以是预先安排好的，也可以是即兴发挥的。在涉及人际关系的课程当中，角色扮演活动更为有效。
（2）邀请相关人员进入课堂配合教学。这也是增加案例趣味的一种方法。在案例教学中经常邀请的相关人员大概有三种：一种是案例所描述机构的一位管理者；一种是案例中所描述的机构的同行，或与案例中所涉及的人物具有相似性的管理人员；还有一种则是其他的培训者，多半是案例的编写者。是否邀请相关人员参加教学，没有固定的规则，只是应遵循一条原则，即在教学时间充裕又不为难被邀请者的前提下，采用这种办法会产生很好的效果。无论选择什么样的客人，一般来说，培训者都要事先向培训对象讲明，课堂开始时要作详细的介绍，并向学员说清楚客人将担当的角色。
（3）与现场相结合。如果安排的被参观的企业与课堂案例中所描述的企业是同一类型企业，并存在类似问题的话，现场考察会大大强化案例教学的效果。
（4）与视听材料相结合。以视听材料辅助案例教学也是一种较普遍的形式。对一些案例来说，需要运用视听材料或者某一特别的视听手段来呈现部分或者所有的数据，否则分析起来就具有很大难度。样品、图片、报纸或杂志剪辑以及幻灯片等视觉辅助材料可大大增强案例的真实性和课堂讨论的效果。
（5）与信息技术相结合。采用现代技术手段配合案例教学是未来案例教学的发展趋势。国外已经有过学校尝试租用卫星通道，进行远距离乃至跨洲的案例讨论与学习。信息技术正在给案例教学带来巨大变化。
3.特点与适用范围
案例分析法自从由哈佛大学开发完成且被其用于培养高级经理和管理精英的教育实践后，就以独特的魅力吸引了越来越多人的眼球，被企业所热衷，成为一个常用的培训方法。但作为一个教学方式它也不可避免地优缺点并存。
案例分析法的优点有很多。首先，在案例分析的过程中，它以集中性较强的活动让培训对象主动参与进来，使参与性变强，更好地发挥了案例分析法的优势。
其次，在个案研究的学习过程中，培训对象可以通过在接受培训的同时获得另一些有关管理方面的知识与原则，这对于培训对象的知识面有很大的补充。
最后，案例分析法依靠其生动具体的学习方式，使培训对象轻松地踏入直观易学的案例分析中去，有利于培训对象参与企业实际问题的解决。
案例分析法虽然诞生得比较早，也经过了一个多世纪的发展，体系已经十分完善，不过它还是具有一些不足之处。其中最大的不足就是在分析案例的时候，培训对象不可能满足当事人所处的外界因素制约，不能像当事人那样承受种种压力，故案例分析法不可避免地存在失真性。再者，案例分析法必须要有案例，然而所需的案例都是要为既定的教学目的服务，故案例不能具有普遍的使用性。另外，由于案例的获取并不是十分容易的事情，案例的稀缺性造成它往往不能满足培训的需要。
6.3.2 头脑风暴法
1.基本概念
企业行为学的研究表明，在群体决策中，由于群体成员心理相互作用的影响，易听从权威或“少数服从多数”，形成所谓“群体思维”。“群体思维”削弱了群体的批判精神和创新能力，使得决策的质量不高。为了保证群体决策的创造性和决策的高质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法是美国创造工程学家奥斯本提出来的。这种方法需要组织5至10名具有一定研究能力和知识素质的专门人才，进行集体讨论，相互启发，相互激励，相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，借助竞争气氛充分调动每个人的智能潜力。头脑风暴法可以分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是指专家群体决策时尽可能地激发创造性，产生尽可能多的设想方案，后者则是对提出的设想、方案逐一质疑，分析其实际可行性的方法。
一般认为头脑风暴法是企业决策采用的一种手段，但是在培训过程中，如果能和角色扮演或者案例分析等培训方式相结合，在培训过程中就能充分调动学员的参与积极性，增强学员之间的互相启发与学习，因此也同样是一种有效的培训方式。
2.实施要点
采用头脑风暴法时，要集中相关专家召开专题会议，主持者向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛，一般不发表意见。头脑风暴法的参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的平台。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些非常有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当作为专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构相互感染的总体效应。
为便于提供一个良好的进行创造性思维的环境，会议的人数和会议进行的时间十分重要。经验证明，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以20～60分钟效果最佳。
头脑风暴法的主持工作，最好由对需要解决问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。一般而言，头脑风暴法专家小组通常应由下列人员组成（参见表6-2）：
表6-2 头脑风暴参与者的类型
会议提出的各种设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，并供以后使用。系统化处理程序如下：
（1）对所有提出的设想编制名称一览表。
（2）用通用术语说明每一设想的要点。
（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。
（4）提出对设想进行评价的准则。
（5）分组编制设想一览表。
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实，即对可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一步就是要求参加者对每一个设想都要提出质疑，并进行全面论证。论证的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，就有可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“××设想是不可行的，因为……如要使其可行，必须……”第二步是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨论问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中提出的评价意见和可行设想，应专门记录。
质疑头脑风暴法的第三步，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间内就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
3.特点与适用范围
头脑风暴法采取的是一种专家会议形式，目的是进行决策预测和策划方案设计。这种专家会议是在一种非常融洽和轻松的气氛下进行的，人们可以畅所欲言地发表自己的看法。头脑风暴法的心理基础是一种集体自由联想而获得创造性设想的方法，它可以创造知识互补、思维共振、相互激发、开拓思路的条件，因此，可收到思路流畅、思考领域扩大的效果。实践经验显示，头脑风暴法可以剔除平庸的方案，对所讨论的问题进行客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，所以头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了比较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。经过讨论，得到一个使原规划文件变得协调一致的报告，原规划文件中只有25%～30%的意见得到保留，由此可以看到头脑风暴法的价值。但这种方法受与会者主观素质条件限制，整理分析要花相当长的时间，甚至会延误决策，这又是这种方法的局限性。
6.3.3 讨论法
1.基本概念
讨论法是指通过多向沟通以及培训对象的积极参与，使受训者在培训过程中获得反馈、澄清疑问、交流思想的培训方式。由于有了双向互动的过程，采用讨论的方法可以克服单纯的讲座带来的问题。参与讨论者必须遵从这样一个原则：“不要替讨论的人做他们自己应该做的事情。”讨论的效果取决于培训者提问的方式。一般采用的提问方式有以下几种：
（1）直接提问：得到的是直接的回答，培训对象的反应被限定在狭窄的问题范围内。
（2）回馈式提问：用来重复某人说过的话，以便确认接收的信息是否与原意相符。
（3）开放式提问：用于加深培训对象对某个问题的理解。
2.实施要点
企业讨论并不等于是参加讨论的人提问，它不像单纯提问那样简单。培训者一方面要及时强化培训对象的反应；另一方面要确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况发生。在大课堂上企业讨论是一件颇有难度的事。因为在人数较多的情况下，每个人都能参与讨论的机会就减少了。此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不大愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家的讨论会热烈一些。
3.特点及使用范围
讨论的方法也存在一定的缺点。第一，它需要有一个善于进行企业讨论的人，而这种能力不是每个人都能很快学会的。要掌握这种本领，通常需要经过大量的练习和实践，并且在讨论开始前还要做充分的准备工作。第二，如果希望讨论能够有一定的深度和意义，需要有充分的讨论实践。第三，参加讨论的培训对象之间还需要有一个共同的讨论焦点，否则不同的人可能说的是风马牛不相及的东西，使思想无法产生碰撞，讨论只能停留在表面上。在讨论之前布置大家阅读相关的资料，可以在一定程度上克服这个问题。
讨论法广泛应用于课堂教育、机构培训以及面试等种种场合。总的来说，大多数培训者和培训对象都认为一个好的讨论要比传统讲授法更加有效、更加有趣，课堂气氛也更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要培训对象的积极参与。