一、厦门广电集团概况
厦门市是全国15个副省级城市之一，也是中国最早实行对外开放政策的4个经济特区之一。厦门广播电视集团的前身是厦门电视台、厦门人民广播电台、厦门有线电视网络公司等14家传媒单位，2004年6月，厦门广播电视集团作为全国文化体制改革的第一批试点单位正式挂牌成立。集团实行党委领导下的董事长负责制，按“党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法运营”的文化管理体制要求，通过管办分离、宣传与经营分离原则，将非新闻和公益节目推向市场，形成了广电事业、产业两大板块协同发展的结构。
事业板块包括总编室、监察室、人力资源部、行政管理部、资产财务部、总工办6个职能部门以及新闻中心、节目中心、厦门卫视、技术中心、发射中心、发展研究中心、新媒体中心7个业务部门。产业板块包括厦门广播电视广告有限公司等12个全资企业，厦门广播电视网络股份有限公司等6个控股企业，厦门华亿传媒有限公司等6个参股企业。
经过近10年的发展，厦门广电集团已构建起广播、电视、报纸、网络、移动电视等多种媒体共同发展、相互渗透、相互促进的现代立体传播体系。集团拥有新闻综合、海峡、少儿生活、影视、厦门卫视、移动电视、全心购物7个电视频道，新闻、经济交通、音乐、闽南之声、旅游5个广播频率以及台海网络广播电视台和《厦门广播电视报》。2011年，集团总收入为8.64亿元，比上年同比增长15.53%。
厦门广电集团成立的一个重要原则是事业与产业分离，事业按宣传规律运作，产业按市场规律运作。集团整合原来各单位的资源，打破原有单位界限，将原有人员、设施设备按“采编与经营相分离，事业与企业两分开”的原则，划分为事业和产业两大板块。把承担宣传任务和承载公益功能的新闻等业务划归事业板块，按照宣传体制加以管理。把广告、网络、音像出版、节目购销等适合市场经营的业务划归产业板块，实行市场化运作，按照现代企业制度的要求加以管理。形成了事业与产业既相对独立，又相互支持协作的运作模式。
这一运作模式给财务管理提出了严峻考验。集团的财务管理既不同于传统的事业单位，也不同于纯粹的企业单位。一方面它要为产业部分的经济效益最大化服务；另一方面又要打通事业和产业，为事业的有效运转服务。
二、厦门广电集团的财务管理改革措施
（一）协同产业与事业两个板块的财务管理
厦门广电集团的改革，在集团化的同时，实质上是要解决广播电视媒体事业、产业长期纠缠不清，承担宣传任务的部门不能专心宣传，应该市场化的部门不能放开手脚经营的问题。改革中，集团的大部分业务划入产业板块，财务管理引入企业管理成分，有利于提高效率。
事业和产业并行，需要事业和产业协同，理顺两个板块财务体制的分歧。为此，厦门广电集团首先统一了会计核算基础。他们将事业板块按事业单位会计制度以收付实现制为基础进行会计核算，而产业板块则按企业会计准则以权责发生制为基础进行会计核算。为了能在全集团按照统一的标准进行核算与考核，需要统一事业板块和产业板块的记账基础和记账规则。由于企业财务管理比事业财务管理更复杂、更健全，权责发生制更能体现经济业务的实质，更符合广电传媒深化产业改革的发展要求，因此，他们在事业板块建立和执行企业和事业的两套核算账簿，同时满足内部管理和财政部门的要求。其次，厦门广电集团建立了内部结算体系。集团事业、产业协同的基础和关键是实现资源的优化配置和业务的良性互动，而互动的各方作为不同的责任主体需要进行内部结算，此时，财务管理作为重要的监控手段就需要提供公平合理的内部结算体系。要做到内部结算的公平合理，需要根据内部管理要求进行个性化设计，使集团内部预算与财政预算并行不悖，实现内部协同功能管理，对资金来源与使用情况进行预测、预警和分析，对集团内部的关联交易进行结算，减少往来对账时间，降低资金成本，提供资金使用效益。
（二）引入企业财务管理机制，提高财务管理效率
在改革中，厦门广电集团突出了预算管理、成本管理和薪酬管理。
1.预算管理
在传统的事业单位财务体制下，媒体的经费由政府财政部门拨付。年初确定全年的经费总量，自然要作出预算，而这个预算，只有支出，没有收入。改革开放以后，广播电视媒体的广告等收入快速增长，但是相应的财务管理没有跟上这种变化。厦门广电集团在改革中将支出、收入统一纳入预算管理。在预算编制中，他们将集团的全部业务划分为4个责任中心，每个责任中心负责编制自己的预算，集团对每个责任中心的财务状况进行考核。他们把产业板块的各个公司归为利润中心，实行全面企业化财务管理，中心制定包含成本、收益、业务成长、现金流量等在内的全面预算，集团对这些指标进行全面考核。他们把事业板块中的节目部门归为虚拟利润中心，实行准企业化管理，中心以成本效益最大化为目标，制定详细的预算。集团对中心的成本控制、视听率、市场份额、广告收入等进行全面考核。将集团事业板块业务部门和后勤部门作为成本费用中心管理，以成本费用最小化为目标，考核指标结合预算管理以控制成本率为主，按成本控制水平和服务质量予以奖惩。
2.成本管理
传媒经营管理的目标是利润最大化，而利润是收益和成本的差。一家媒体即使收益再高，如果不能控制好成本，也无法获得高利润。从事业单位发展而来的广播电视媒体，传统上不是十分重视成本管理。厦门广电集团成立后，大力推行成本管理。成本管理不仅仅要降低成本，还要提高成本的使用效率，不仅仅是少花钱，还要花好钱。他们以集团、部门、栏目为3个管理层级，层层进行成本考核。
3.薪酬管理
集团对事业板块和产业板块实行不同的薪酬管理办法。
在事业板块，对节目采取“存量评价与增量考核相结合”的考核办法。存量评价考察一个栏目在上一年度对集团的贡献；增量考核考察一个栏目当年贡献与上一年度相比的变化情况。与此同时，考核栏目的广告也进行存量评价和增量考核，以栏目贡献、广告的存量和增量情况确定相关人员的薪酬。在产业板块，采取“完成考核与比较考核相结合”的考核办法，将考核指标分为完成指标与比较指标。
（三）财务管理信息系统的建设
事业、产业协同的财务管理体制，责任中心的考核监控，需要严谨的工作流程和大量的重复性工作，为提高工作效率，厦门广电集团在财务管理中引入了信息系统。
1.财务管理信息系统的模块配置
财务管理信息系统模块的配置依据，是建立广电集团事业模块以对外报告为目的的财务核算报告体系，以内部责任考核为目的的预算与控制报告体系，以企业核算准则为依据的可以同广电集团产业板块合并进而反映集团整体经营绩效的企业核算报告体系。该系统主要通过集中的财务核算、报表管理以及全面预算实现实时的绩效评价，需要设置的主要模块有客户化、总账、现金银行、固定资产、薪酬管理、报账中心、行业管理（事业）、网络报表以及全面预算（产业）等。该系统可以实现广电集团事业板块与产业板块的会计科目、存货、资产分类的统一管理，各单位在系统的参数控制下进行日常的核算，集团可以实时地对各单位的财务状况进行监控，依靠系统建立起一套规范化、统一化、标准化的核算体系，统一各单位数据对比分析的口径。在各个模块中，广电行业管理、多账簿应用和合并报表模块是关键。
广电行业管理信息模块的配置，旨在解决事业板块收付实现制向权责发生制的转换，按照责任中心对频道、栏目等进行全面过程监控与绩效考核。会计信息系统的应用目标包括：建立全面预算管理体系，实现责任目标管理；建立管理会计与财务会计实时交互系统；建立责任会计核算体系，细化成本管理，实现部门的全成本核算及栏目的全生命周期核算；建立内部价格转移机制，强化全成本管理与内部责任考评机制。会计信息系统的基本环境设置包括部门档案、栏目档案、节目档案和核算项目档案，按责任主体分类核算与管理。上线行业管理信息模块，广电集团通过设定查询参数，能够进行财务核算数据及管理分析数据的交互式查询。
多账簿信息模块是基于广电媒体事业与产业协同需要事业板块同时按照权责发生制和收付实现做账，为了提高工作效率，满足财务监控和绩效评价的时效性要求而配置的。多账簿的实现方式有两种：一是财务折算；二是会计平台。为了生成两套账簿的数据，需要定义入账规则；在会计平台上要分别配置两套账簿的凭证模板以及科目分类定义；两个账簿的数据都要进行审核记账，月末结账；总账财务折算的量相对较小，若要通过财务折算生成产业账簿的凭证，则必须在折算规则中设置完整的科目对应关系。
2.财务管理信息系统的意义
通过建立财务管理系统，厦门广电集团的财务管理实现了服务支持前置化、决策支持信息化、财务管理集成化和流程控制标准化。财务管理信息系统是一个开放式平台，端口前置，为全集团服务。各部门在预算编制、预算执行、分析、考核等环节，均可登录该系统录入数据，查询信息。财务信息是媒体战略决策的重要依据。厦门广电集团将财务指标与非财务指标结合起来，深入开发应用引擎查询报表，为集团领导层、部门等不同使用者提供相应的决策信息支持。通过财务信息系统建设，厦门广电集团将目标管理、预算管理、成本管理、绩效管理、薪酬管理等财务管理环节的信息集成在一个系统内，实现了财务管理集成化。通过信息系统的建设和使用，集团的财务管理实现了标准化，避免了财务管理制度因人而异、因时而变。
三、讨论
厦门广电集团在中国传媒界本来是名不见经传之辈。厦门虽说经济比较发达，知名度较高，但是，其城市规模不大，人口不多。厦门广电集团下属的主要媒体，厦门电视台、厦门广播电台的根本属性之一是城市媒体。由于厦门城市规模的限制，这些媒体很难有大的作为。但是，厦门广电集团却成为全国广电系统为数不多的改革试点之一。它处理产业、事业关系的经验极具典型意义。财务管理体制改革是厦门广电集团处理好产业、事业关系，推进集团总体改革进程的重要一环。
广播电视媒体改革的要点之一是增加企业化、市场化成分。把市场能够解决的问题交给市场解决，是改革开放的重要经验之一。广播电视业改革的经验证明，广播电视传媒的大部分业务可以在市场环境中运行，并且取得更高的效率和更好的效果。但是，中国的广播电视媒体还承担着宣传和喉舌功能，这部分职能市场解决不了，因此，还必须适度地保留广电媒体的事业成分。
事业和企业的财务制度不同，而广电媒体的事业部分和产业部分在一个集团之内，它们怎样才能协同起来？厦门广电集团在这个问题上既坚定改革方向，坚持事业产业分离，又努力做到事业产业协同，达到最高的效率和最好的效果。首先，集团大量引进企业财务管理的成熟经验。他们在全集团推行预算管理、成本管理、薪酬管理，增强了管理的科学性，提高了工作效率。在产业部分推行这些管理方式顺理成章；在事业部分推行的基础是集团的责任中心制改革。其次，集团同时实行事业的收付实现制和企业的权责发生制两套会计制度，保障了事业与产业两个部分既相互独立，又并行不悖。同时实行两套会计制度增加了工作量和工作的复杂程度，财务信息管理系统的建立则提高了工作效率和工作质量，为财务管理改革提供了技术保障。