价值链是指产品如何从原材料阶段，经过制造和分销活动，直至到达最终用户手中的一系列转移活动链条。（见图3-5）
图3-5 价值链示意图
价值链由基础活动和辅助活动构成。基础活动涉及产品制造、销售以及售后服务，而辅助活动提供对基础活动的支持。价值链上每项活动的合理性和有效性取决于其对产品价值的贡献。价值链分析被广泛应用在管理成本与价值、控制辅助性活动成本以及企业差异化竞争战略的诸多方面。比如应用于管理成本和价值分析的情况：通过对比每项活动所耗费的费用与其创造的顾客价值，管理者一般能够识别出价值链上哪一项活动存在进一步改善的空间，以及改善空间有多大；同时，管理者也会发现某项活动之所以在企业内完成可能只是由于历史原因造成的，如果分包，可能会削减成本、提高质量、为高峰期储备额外的生产能力，或者使管理者能够把精力集中于具有高附加值的活动。
价值链分析同样有助于识别机会以进行商业模式的开发。随着市场竞争越来越激烈，现在大多数产品和服务是在包含了很多企业而非单一企业的复杂供应链中被生产出来的。这样，价值链分析不再局限于单一企业内供应链的活动，而是用来描述产品和服务在“价值网络”或“价值体系”中的生产过程，因此，价值链更多地按照产品或者服务来加以识别，而不是特定的企业。
创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动（比如营销）；价值链某个部分与其他部分的结合处（如运营和外部后勤之间）；某项辅助活动（如人力资源管理）。不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己在整个价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以给新企业提供有效支持。
扩展阅读
戴尔公司的价值链定位
戴尔公司的首席执行官迈克尔·戴尔通过考察发现已有电脑库存与供应链明显地存在无效率，这一发现说明已有价值链的销售活动存在明显的增值空间。而真正实现这一增值，一方面戴尔公司需要创造性地确定自己的角色：接受顾客订单，装配零配件，然后将产品直接运送到顾客手中。这样戴尔公司不像其他企业那样，生产计算机并将它们运送给零售商，然后寄希望于产品售出。它不需要生产零件的工厂和设备，但顾客确实得到了想要的具备所有最新技术的计算机。另一方面还要与优秀伙伴合作，如果没有低成本的运货商（如联合包裹服务公司）和电脑零部件制造商，戴尔公司直接向最终用户销售电脑的创意就不可能实现。
选编自张玉利主编：《创业管理》，67页，北京，机械工业出版社，2008。
不能把盈利模式简单等同于商业模式。例如，把福建的茶叶贩卖到俄罗斯高价卖出是盈利模式；报纸通过低价和好的新闻扩大读者群吸引企业在报纸上做广告，进而赚取企业的广告费也是盈利模式。这样的盈利模式显然容易被模仿。盈利模式仅仅是商业模式的一部分，商业模式往往包含了更长链条的赚钱的逻辑。