创业所需的各种资源往往只能依靠创业者通过自身努力获取，但由于创业者可以直接控制的资源一般较少，而且新创企业具有高度的成长性，所以，依靠自有资源，分阶段投入资源，用拼凑的策略用好资源，以最经济的方式开展工作都非常必要而且有效。但优秀的创业者绝不会仅仅停留在这样的水平上，而是会关注外部资源，通过整合外部资源实现自己的创业理想。因此，资源整合是创业资源开发的核心，是资源开发的推进器。
资源整合就是创业者通过协调各种资源之间的关系，匹配有用资源，剥离无用资源，充分发挥各种资源的效用。通过协调，能够把互补性的资源搭配在一起，弥补各自的缺憾，充分发挥资源的作用，使资源间形成一种独特的联系，创造竞争对手无法模仿的价值，同时为资源开发奠定基础。创业者要有效地、持久地保证创业机会实现所需要的资源，需要建立一套整合资源的机制。这种机制的核心就是以利益相关者为核心的资源杠杆机制。
（一）识别利益相关者及其利益
资源是创造价值的重要基础，资源的交换和整合应建立在利益的基础之上，因此，要整合外部资源，特别是对缺乏资源的创业者来说，更需要整合资源背后的利益机制。这可以从美孚石油公司（标准石油）的创办人、超级资本家洛克菲勒的名言得到证实：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”[15]所以，整合外部资源一定要关注有利益关系的组织和个人。
组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者都是企业的利益相关者。一般来说，利益相关者可以分为以下三个层面：资本市场的利益相关者，例如股东和债权人；产品市场利益相关者，主要包括顾客、供应商、所在社区和工会组织；以及企业内部的利益相关者，如经营者和其他员工。外部资源整合时强调的利益相关者主要是前两种。创业者要更多地整合到外部资源，首先要找到尽可能多的利益相关者。利益相关者和自己以及想要做的事情的利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。
在本章开头视美乐的例子中，利益相关者包括视美乐的创始人、清华兴业投资公司、上海一百、青岛澳柯玛集团等；在中国农具博物馆的创业案例中，利益相关者包括已卸任的村支部书记、拥有农具的农户、受教育的广大参观者等。创业者整合资源的第一步是把这些利益相关者一一识别出来，把他们之间的利益关系辨析出来，甚至有的时候还需要创造出来。
一般来说，寻找利益相关者就是要寻找那些具有共同点的人，同时也需要寻找可以互补的人。这些有能力进行投资并愿意承担风险的人包括：投资或经营多样化的利益相关者比那些单一化的人更容易向新创建企业进行投资，因为他们更有能力提供创业所需要的初始资本；有丰富经验的利益相关者更容易向新企业投资，因为他们积累了丰富的经验和知识；有些利益相关者有很多过剩的资源，他们不需要任何新投资，也不会带来大量的机会成本，他们对自身资源如何运用的压力大大高于新创建企业资源的需求。如果要让利益相关者对企业有信心，创业者首先要有信心。同时，创业者也要有诚实可信的声誉，最后还要与利益相关者在利益上公平分享回报。
虽然利益相关者是有利益关系的组织和个体，但有利益关系并不意味着能够实现资源整合，创业者还需要寻找利益相关者之间的利益共同点。为此，识别出利益相关者之后，创业者需逐一分析每一个利益相关者所关注的利益，以便寻找出他们之间的共同利益，形成一套资源整合机制。
（二）管理好保持企业持续成长的人力资本
企业持续成长需要大量的人力资源作为支撑，保持企业持续成长对人力资源管理提出更高的要求。高素质的人力资源是企业持续成长的根本，管理好人力资源是企业持续成长的重要保证。一是完善激励薪酬制度，让员工分享企业的成功。新企业制定体现企业目标、提升企业价值的薪酬制度，激励员工努力合作。采用利润分享计划或员工持股计划让员工拥有股权，使共同创造企业价值与财富的员工一起分享企业的财富与成功，并根据员工的实际需要随时兑换成现金，调动员工为企业创造价值与利润的积极性。只要企业能够维持并保持利润增长而实现创业成功，企业未来发展就会有无限的商机。二是完善内部学习机制，让员工获得发展机会。新企业注重组织学习与员工培训，为员工技术和能力培养提供学习机会，使其获得担任企业生产经营某一特定角色的知识技能、价值观念与行为规范；为员工实现自我发展和个人目标创造条件，使其获得晋升或被授权，为员工提供业务经营的准确且高质量信息，进而促进员工个人对新企业发展目标的认同，实现员工个人与新企业间的相互信任和沟通。
（三）构建双赢的机制
“双赢”来自于英文的“win-win”，强调双方的利益兼顾。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的生产，市场经济下的创业活动中，竞争与协作不可分割地联系在一起。近年来，许多学者提倡“合作竞争”，提出了有“竞合”概念的“双赢”模式。
双赢的机制是指创业者在进行资源整合的时候，一定要兼顾资源提供者的利益，使资源提供和使用的双方均能获益。
有了共同的利益和利益共同点，以及一定的资源整合机制，并不意味着就可以开展合作，而只是具备了合作的前提条件。要与外部的资源所有者进行合作，创业者还需要构建一套能够使各方利益真正实现共赢的机制，在给新创企业带来收益的同时，给资源拥有者一定的回报，并能够使对方合理规避可能的风险。
（四）维持信任长期合作
资源整合以利益为基础，需要以沟通和信任来维持。沟通是产生信任的前提，信任是社会资本的重要因素。
信任可以按照不同的标准进行不同的分类，如按照信任的基础可以分为人际信任和制度信任。人际信任建立在熟悉程度以及人与人之间情感联系的基础上，是存在于人际关系中的保障性的信任；制度信任是用外在的，诸如法律一类的惩戒式或预防式的机制来降低社会交往的复杂性，是由对外的社会机制的信任而产生的一种对人的基本信任。这两种信任共同构成了社会的信任结构。
区分不同的信任关系，认识信任在资源整合中的重要性，对于创业者来说至关重要。同时，创业者还应该尽快地从人际信任，过渡到制度信任，从而建立更宽泛的信任关系，以获取更大规模的社会资本。
扩展阅读
蒙牛借力
牛根生和他的创业团队把一个一无奶源、二无工厂、三无市场的“三无企业”发展成2011年底总资产超200亿元、年产能超700万吨的大型企业，其成功的核心因素之一就是借力，是其有效的整合和利用资源的能力，及其有效的资源整合机制。
企业定位。蒙牛按照其确定的“先建市场、后建工厂”的战略，建立了研发与销售在内、生产加工在外的“哑铃型”企业组织形式，希望通过“借鸡生蛋”迅速做大企业。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，造成了铺天盖地式的广告效应，使得人们几乎在一夜之间知道了“蒙牛”的名字；同时，他与中国营养协会联合开发了系列新产品，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等方式与国内的乳品厂合作，将所有产品打上“蒙牛”品牌；接着，他又拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。这样，在短短三个月内，通过与区内外8家乳品企业的合作，牛根生盘活了7.8亿元的资产，使蒙牛的品牌、管理、技术、配方等大放异彩，在短时间内创出了自己的品牌。
虚拟联合。蒙牛与各地政府协商，由后者组织建奶站，满足冰激凌和奶制品生产所需的原料供应。鉴于蒙牛品牌的影响力和从不拖欠资金的信誉，各地政府便组织社会力量参与奶站建设，使奶源的质量和数量都有了保证，形成了双赢的局面。加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
统一战线。在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为内蒙古同一行业的两个知名品牌，在激烈竞争的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大市场的道理。
于是，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起，而且避免与伊利的正面冲突。蒙牛的第一块广告牌上写着“做内蒙古第二品牌”，在冰激凌的包装上则打着“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这样既谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
国际化之梦。2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2.15亿元，参股比例超过了32%。牛根生表示，摩根士丹利等三家国际财团的投资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。2012年6月15日，ArlaFoods（爱氏晨曦）以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继中粮之后的第二大战略股东，双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
牛根生就是这样用别人的钱干自己的事儿，用智慧、灵活的战略和战术创造了奶制品行业的神话。
选编自张玉利：《创业管理》，124～125页，北京，机械工业出版社，2011；蒙牛官网，http：//www.mengniu.com.cn/about/jtjs/.
本章小结
创业资源按其存在形态可以分为有形资源和无形资源；按性质可以分为人力资源、财务资源、物质资源、技术资源和组织资源等五种。
战略性资源是能够建立竞争优势的资源。战略资源的特点表现为有价值、稀缺、难以复制和无可替代。
创业资源在机会识别和企业成长过程中都起着非常重要的作用。
影响创业资源获取的因素有创业导向、创意的商业价值、创业资源的配置方式、创业者的管理能力及创业者的网络地位等方面。
获取创业资源的途径一般来说可以分为市场途径和非市场途径两大类。通过市场途径获取资源的方式包括购买、联盟和并购等。非市场途径获取资源的方式主要有资源吸引和资源积累等。
创业融资是创业管理的关键内容，在企业成长的不同阶段具有不同的融资重点和要求。
不确定性和信息不对称从理论上阐释了创业融资难的原因。
创业融资的主要渠道包括：自我融资，亲朋好友融资，天使投资，商业银行贷款，担保机构融资，政府创业扶持基金融资、知识产权融资等。
股权融资和债权融资各有利弊，创业者在筹集资金时应对其各自的优缺点进行比较，并考虑企业的资金需要量，资金的可得性，宏观理财环境，筹资的成本、风险和收益，以及控制权分散等问题来进行综合分析。
创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题。应从以下方面作好准备：建立个人信任、积累人脉资源、撰写创业计划、测算不同阶段的资金需求量、选择融资渠道。
创业者利用资源的方法包括利用自我资源、拼凑资源和发挥资源的杠杆效应等。
整合创业资源要求创业者能够识别利益相关者及其利益，管理好保持企业持续成长的人力资本，构建共赢的机制，维持和资源提供者的信任与长期合作。
开发人脉资源不但要对自己的人脉网络进行规划，了解拓展人脉的途径和人脉的经营原则，还要不断提高自己的人际交往能力。
客户资源的开发包括开拓新客户和留住老客户等手段。创业者和新创企业可以通过特殊待遇或优惠、模仿、设计、广泛搜寻、循序渐进等策略开拓新客户。留住老客户的方法有增加客户的忠诚度、提高客户的转移成本、进行用户锁定等。
案例分析
巨人集团兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升级为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路———计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花， 1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，从大厦1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年年底合同规定的一期工程应完工时，大楼一期工程未能按计划完成，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
资料选编自张嘉：《巨人集团兴衰史》，载《北京青年报》，2001-10-31。
分析：
1.分析巨人集团进行多角化经营需要哪些资源？
2.思考巨人集团主要采用了哪些融资方式？你认为是否合理？
3.请列举巨人集团可能采用的融资方式。
课外练习
1.实地调查一家新创企业，了解其创业过程中所需要资源的种类，及其获取方式和技巧；了解其创业所需的资金数目，及其资金来源；分析其融资方式的利弊，以及对你的启示。
2.了解一个创业失败的故事，分析创业者失败的原因，重点关注在创业资源方面导致其创业失败的因素。
3.假设你是一个即将毕业的大学生，准备毕业后自主创业。请根据你选择的创业机会，分析以下问题：（1）列出创业所需要的资源和需要继续获取的资源。（2）写出你准备获取资源的途径和方法。（3）估算创业所需要融集的资金。（4）你所在的城市、大学或你计划投入的行业是否有对创业活动的扶持政策，请尽力搜集这些信息，讨论你可能用到的政策。（5）以小组为单位，选择当地一家大型银行（中国农业银行、中国建设银行等）的中小企业部，一家城市或农村信用合作社，一家开展贷款业务的典当公司或财务公司，一家风险投资公司，联系其负责人或相应工作人员进行访谈，比较这些机构在新创企业服务方面的规划和具体做法。
4.测评分析
（1）2011年5月25日，国务院常务会议决定为鼓励高校毕业生创业，提高贴息贷款额度。符合条件的自主创业毕业生，可在创业地按规定申请小额担保贷款，从事微利项目的，财政贴息贷款额度提高到（ ）。
A.10万元
B.5万元
C.15万元
（2）利用（ ）时，企业无须偿还资金。创业者对企业财富的拥有权随着企业的盈利而增加。
A.向家庭和朋友借款
B.风险投资资本
C.创业者注入资金
（3）在说服投资者向你投资时，你会更多地强调（ ）。
A.如何让其收回本金
B.如何获取高额利润
C.如何避免项目损失
（4）你拟创办的企业属于传统行业，那么你期望的投资回报率会在（ ）。
A.5%～25%
B.25%～40%
C.40%以上
（5）如果你想吸引风险投资，商业计划书中给出的年投资回报率在（ ）比较合理。
A.100%以上
B.25%左右
C.44.8%
5.根据学生自己选择的创业项目，测算一下创业所需的资金额度。
[1] 张玉利、杨俊、任兵：《社会资本、先前经验与创业机会———一个交互效应模型及其启示》，载《管理世界》，2008（7）。
[2] 秦合舫：《知本时代的高杠杆资源》，载《中华工商时报》，2007-04-09。
[3] 营业周期是一个从现金到现金的过程，指从外购承担付款义务，到收回因销售商品或提供劳务而产生的应收账款的这段时间。
[4] 李良智、查伟晨、钟运动主编：《创业管理学》，137页，北京，中国社会科学出版社，2007。
[5] 转引自张玉利：《创业管理》（第2版），101页，北京，机械工业出版社，2011。
[6] 会计期间是为了会计核算的需要，人为地将企业持续不断的生产经营过程，划分成相等的时间单位。会计期间分为月份、季度、半年度、年度等。
[7] 会计公司主要办理代理记账、工商注册、税务代理以及纳税筹划等业务，因此，财务软件和税控机是企业开展业务必备的条件。
[8] 王苏生、邓运盛：《创业金融学》，225页，北京，清华大学出版社，2006。
[9] 熊永生、刘健：《创业资本运营实务》，13页，成都，西南财经大学出版社，2006。
[10] 中国专利网：http：//www.cnpatent.com/list_news_zlxw.asp？id=2686.
[11] 最早提出的是信用分析“三原则”，即借款人的品质（character）、资本结构（capital）、偿还能力（capacity），三者中以品质最为重要。以后又增加了担保物（collateral）、经营条件（conditions）和事业的连续性质（continuity）。
[12] 李良智、査伟晨、钟运动：《创业管理学》，135页，北京，中国社会科学出版社，2007。
[13] [美]杰弗里·康沃尔：《步步为营：白手起家之道》，陈寒松等译，3～13页，北京，机械工业出版社，2009。
[14] 龙丹、田新：《资源束缚下的成功之道———创造性拼凑》，载《企业管理》，2009（5）。
[15] 张玉利：《互补性和冲突考验创业团队》，载《经济导报》，2012-08-31。