這個時代充滿了各種戲劇性，
真理隻靠平鋪直敘是不夠的。
贏得爭論的唯一方法就是避免爭論
二戰結束不久，在倫敦的一個晚上，有一件事讓我大為受益。
那時候，我正擔任羅斯·史密斯爵士的經紀人。史密斯爵士在戰爭期間，是澳大利亞空軍飛行員，曾被調往巴勒斯坦駐軍。歐洲戰場勝利停戰不久，他在一個月內飛行了半個世界，這轟動了全世界。從來沒有人完成過這樣的壯舉。為此他得到了澳大利亞政府5000美元的獎勵，英國女王也因此授予他爵士爵位。一時間，他成為英國被談論最多的焦點人物。
一天晚上，我參加了一個為史密斯爵士舉行的宴會。宴會上，坐在我右邊的一位男士講了個笑話，這個笑話裏麵引用了別處的一句話，他說那句話引自《聖經》。恰巧我知道那句話的出處，於是滿懷優越感地告訴他，那句話出自莎士比亞的作品。他立即堅持說，肯定出自《聖經》。於是我們爭論起來。
正好坐在我左邊的是我的老朋友法蘭克·蓋蒙，他非常熟悉莎士比亞的著作。於是我和那個人請教蓋蒙。蓋蒙聽後，用腳在桌子底下碰了碰我，然後說我搞錯了，那個人是正確的，那句話出自《聖經》。
在一起回去的路上，我問蓋蒙怎麽回事，因為他明明知道我是對的。他說：“是的，就在哈姆雷特第五幕第二場。但是親愛的戴爾，我們都是作為客人去參加宴會的，為什麽要指明是他的錯誤呢？那樣他會對你有好感嗎？為什麽要讓他丟臉呢？他沒有問，而且也不需要你的意見啊，為什麽要和他頂嘴呢？要永遠避免和他人麵對麵地對著幹。”
“要永遠避免和他人麵對麵地對著幹。”雖然說這句話的人已經去世了，但是我永遠記住了這句話。這對我幫助極大，因為以前我是那樣地喜歡和人抬杠。小時候，我和哥哥在任何事上都不停地爭吵。後來，我在大學裏又選修邏輯和辯論學，並且經常參加辯論比賽。再後來我到了紐約，在那裏教授演講和辯論，我甚至曾準備寫一本關於辯論的書。所以，以前我和鬥嘴結下了不解之緣。
終於，我明白了一個道理：在爭論中獲勝的唯一方式，就是避免爭論。絕大部分的爭論，結果都會使雙方比以前更加堅持自己的立場和觀點。在爭論中沒有贏家。不管你是否在爭論中占了上風，本質上你都是輸了。即使你在爭論中把別人駁得體無完膚、一無是處又能怎樣呢？你可能暫時會高興，但對方的自尊心受到了傷害，會對你產生怨恨。並且即使口服，他的心也不會服。
派恩互助人壽保險公司有一條嚴格的紀律，就是“不要爭論”。真正的推銷精神不是爭論。因為爭論並不能讓人改變想法。
有這樣一個例子。幾年前，我的學員中，有一個叫歐·亨利的愛爾蘭人。他受的教育不多，卻總是喜歡爭論。他給別人開過車，又做過汽車推銷，但做得不好，於是來我這兒求教。經過簡短的交談，我知道他總是習慣於和顧客爭論，如果對方說他的汽車哪兒不好，他立即會急躁地和顧客吵起來。他在這樣的爭論中取得了不少的勝利，但是，他的汽車卻沒賣出去幾部。
於是我明白，最重要的不是讓歐·亨利學會怎樣說話，而是教會他學會克製，不和別人吵架。現在，歐·亨利已成為紐約懷特汽車公司的推銷明星。
他是如何走向成功的呢？聽聽他的話：“假如我現在去向客戶推銷，但他說：‘什麽？懷特的汽車？不好！不要錢我都不要，何西公司的汽車才是我想要的。’我會說：‘何西的東西確實好，買他們的貨是不會錯的，何西的車都是著名廠家生產的，而且業務員也很棒。’於是，在這點上他就沒什麽可說的了，因為我認同了他的看法，也就不用再談論什麽何西了。於是，我就開始說明懷特公司的好處。”
“當年我聽到他這種話早就生氣了。我就會開始說何西公司的毛病，結果是，我越挑何西的毛病，他就越說它好。越是爭論，他就越喜歡我的競爭對手的東西。一想起那時候，真不知道我當初的推銷是怎麽做的。過去我用了那麽多的時間在抬杠上，現在我懂得了自製，收到了效果。”就像睿智的本傑明·富蘭克林說的：“假如你總是爭論、辯駁，或許偶爾能贏！可這種勝利是空的，因為你會永遠得不到對方內心的好感。”所以，你要好好想一想：你要的是那種語言上、表麵上的勝利，還是要別人對你發自內心的好感？在爭論中也許你是有理的，但如果想用爭論來改變別人的意見，那你就錯了，這樣甚至不起任何效果。
威廉·麥肯錫是美國前總統威爾遜當政時的財政部長，他根據多年的從政經驗總結了一句話：“靠辯論無法讓無知的人服氣。”“無知的人？”麥肯錫說得太保守了。根據我自己的經驗，不管對方的知識和智商情況如何，你都無法靠辯論改變他的想法。
舉個例子，佩森是個所得稅顧問。為了一筆關鍵性的九千美元稅款，他和一名政府的稅務稽查員爭論了一個小時。佩森解釋，這筆錢實際上是應收賬款中的死賬，沒辦法收回來，所以不該對其征收所得稅。那位稽查員反駁道：“必須要收。”
佩森在上課時說：“那位稽查員非常冷酷、傲慢，而且頑固，任何解釋都不起作用，而且我越和他爭，他就越頑固，於是，我決定不再和他爭論，開始轉移話題並說一些他喜歡的話。我很認真地對他說：‘這件事比起其他要你處理的重要而困難的事情來說，真是不值一提。我對稅務問題的研究大多來自書上的死知識，而你的知識全是實際工作經驗中得來的。我有時真羨慕你的工作，那會學到很多東西。’於是，稽查員在椅子上坐直了，長時間地談論起他的工作來，告訴我他見過很多稅務方麵的花招。他的語氣緩和起來，並說起他的孩子。他臨走時說要再考慮一下這個問題，過幾天會把結果通知我。三天後，我在辦公室接到了他的電話，他告訴我，那筆所得稅他決定不征了。”
人性最常見的弱點在這位稽查員身上被表現出來。他想要受人尊重。佩森越和他爭論，他就越頑固地用職務的職能來顯示自己的權威，可當佩森認同了他的權威時，也就沒什麽可爭的了。他的膨脹得到了滿足，就表現出了寬容和理解的一麵。
林肯曾經這樣教訓一位和同事吵架的青年軍官：“任何想有所作為的人，絕不會把時間浪費在私人爭執上。你承擔不起爭執的後果，像發火、失去自製等。在擁有相等權利的事物上，要多讓對方一些，即使在明顯是你對的事情上，你也要讓一下。與其和狗搶路，被它咬傷，還不如讓它過去，否則，就算你把狗殺了，你還是已經被咬了。”
《點滴》一書中的一篇文章，建議持不同意見者這樣避免爭論：
第一，歡迎異見。有這樣一句話：“人們不需要意見總是相同的夥伴。”如果有人提出了你沒想到的東西，你就應該衷心感謝。不同的意見可以使你避免犯重大錯誤。
第二，不要盲信直覺。當有人提出不同意見的時候，你最開始的自然反應是自我保護。你要謹慎，心平氣和，注意你的直覺反應，因為這可能是你特別不好的地方。
第三，控製情緒。記住，可以根據一個人在什麽情況下會發脾氣，可以判定這個人的氣度以及作為。
第四，首先傾聽。給予你的不同意見者表達的機會。不要打斷他，讓他把他的意思完整地表達出來。用心地傾聽，增加溝通和了解。
第五，尋找相同點。在你聽完了持不同意見者的話以後，首先去尋找你和他意見相同或相近的地方。
第六，誠實為本。發現自己的錯誤，就要勇於向對方承認，並為此而道歉。這有助於溝通和減輕對方的敵對心理。
第七，答應認真考慮不同的意見。要真心地承認，他的不同意見可能是對的。因此，答應考慮他們的意見是比較聰明的做法。不要等對方對你說：“我早就對你說了，但是你卻不聽。”而讓你感到難堪。
第八，感謝持不同意見者的關心。因為關心同一件事情，所以才產生不同的意見。把他們看作能給你帶來幫助的人，也許他們會成為你的朋友。
第九，不急於行動，給雙方時間。適當地停下來，把事情更仔細地考慮一下，再舉行會談。在準備期間，想一想：“他們的意見，會不會是對的，或者部分是對的呢？他們的立場或理由是不是有道理呢？我的反應是基於客觀問題本身還是自己的主觀感受呢？對方因此和我的分歧是更大還是更小呢？我的反應會不會讓別人對我的看法更好呢？我將會勝利還是失敗呢？假如我勝利了，會讓我付出什麽樣的代價呢？假如我保持沉默，分歧就會不存在了嗎？這個難題是我的一次機會嗎？”
真·皮爾斯是歌劇男高音，他結婚快50年了。他說過：“我和我太太很長時間以來有一個默契，那就是：當一個人大聲吼叫時，另一個會平靜地聽。因為如果我們一塊兒對著叫，那隻有噪音和激動，根本就不可能溝通。”
規則一：贏得爭論的唯一方法就是避免爭論。
尊重別人的意見，不要直指對方錯誤
西奧多·羅斯福剛就任美國總統時說過，他對自己決策正確率的最高希望是75%。假如你有55%的正確率，就可以到華爾街證券市場每天賺100萬美元，假如你沒有，就不要肯定是別人錯了。
指責對方，無論你用什麽方式：一個眼神、一種語氣、一個手勢，或直接說他錯了，其後果都是一樣的。他絕不會認同你。他會感到自己的智慧、判斷力、驕傲和自尊心都受到了你的打擊，於是，他會反擊，而不是改變自己的意見。即使你運用柏拉圖或康德的哲學邏輯也沒用，因為你讓他受了傷害。
永遠不要這樣開始：“好，你來看我的證明。”這樣說話犯了極大的錯誤，相當於告訴對方：“我比你更聰明。我要讓你明白一件事，我要讓你的想法改變過來。”這是一種挑戰的姿態，這樣會引起爭執，而且不等你繼續，對方已經準備進行反擊。要改變別人的主意，即使使用最溫和的方式都不容易。用上麵的方式隻會更加困難。如果你要證明什麽，要讓對方感到他的錯誤和無知隻不過是他忘記或忽略了而已。
意大利天文學家伽利略在300年前就說過：“你不可能教會一個人任何事情，你隻能幫助他自己學會這件事情。”19世紀英國政治家查士德·斐爾爵士告訴他的兒子：“如果有可能的話，你要比別人聰明，但不要把你比別人聰明這件事，在他們的麵前表現出來。”
蘇格拉底在雅典經常告誡他的弟子：“我隻清楚一件事情，那就是我一無所知。”我無法期望自己比蘇格拉底更高明，於是，我不再直接指出別人的錯誤。結果這很受用。
當你聽到別人說了一句你認為是錯誤的話，也許你這樣對他說會更好一些：“哦，是這樣的！我有另外一種看法，不過有可能是錯的。我經常會出錯，要是我搞錯了的話，我希望能改正過來。我們來探討一下。”采用這樣的說法效果就會好得多。因為，不管在什麽樣的情況下，沒有人會反感你說這種話。
承認自己可能會搞錯，就減少了很多麻煩。這樣不僅能夠避免爭執，而且可以讓對方和你一樣諒解、容讓，承認他也可能會搞錯。假如你確定別人搞錯了，而直接地告訴他，會是什麽樣的結果呢？
施密特是紐約的一位年輕律師，最近在最高法院的法庭上，為一個重要的案子做辯護。案子涉及到一項重要的法律問題和一大筆錢。在法庭上，一位最高法院的法官問施密特：“海事法追訴期限是6年，對嗎？”施密特停在那兒看了法官一會兒，隨後直接地說：“法官，海事法沒有追訴期限。”
施密特後來在班上回憶說：“法庭突然安靜下來，空氣好像一下子凝固了。事實上我是對的，法官錯了，並且我也如實地告訴了他。我依然相信法律支持我這一邊，我的陳述也比以往精彩了很多。但我並沒有得到法官的好感，因為我在眾人麵前，指出一位非常有名望、學識的人錯了，這本身就是犯了大錯。”
沒有多少人的思考有嚴密的邏輯。我們大部分人自身存在武斷、偏見的問題。我們很多人都具有固執、嫉妒、猜疑、恐懼和自大的缺點。所以，如果你很想指出別人錯誤，請每天讀一讀下麵這段文字。這是摘自詹姆斯·哈維·羅賓遜教授所著的《下決心的過程》中的一段話：
有時我們會在充滿寬容、諒解、熱情的氛圍下，改變自己的想法。但如果有人直接指出我們錯了，我們就會生氣，並且更加固執。我們的一些想法可能是沒有根據的，可是，如果有人反對我們的想法，我們就會全力地維護它。這時我們努力維護的，不僅是我們的想法，更主要的是我們的自尊心。
“我的（MY）”這個簡單的單詞，在為人處世中要特別注意的，而用好這個詞是需要智慧的。不管說“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父親、“我的”國家還是“我的”上帝，都具備一樣的效力。我們不僅不喜歡說我的表不準，或我的車太破，也厭惡別人指出我們關於火車的知識、青黴素的藥效或亞述王沙岡一世生卒時間的錯誤。
我們習慣於相信以前就相信的事。如果有人懷疑我們所相信的事，我們就會盡力為它辯護，並用違心的推理和證明，作為我們繼續相信它的借口。
有一次，我請一位室內設計師為我的住宅布置窗簾。可當結賬時，我幾乎驚呆了，收費太高了。幾天後，一位朋友來我家，看到了那些窗簾。她打聽了一下價錢，然後有些得意地說：“什麽？真是過分。我認為他占了你的便宜。”是這樣嗎？確實如此，她說的對，但是沒有人願意聽別人說關於自己判斷力的真話。於是，本能地，我開始為自己辯護。我說一分錢一分貨，尤其是藝術品位不是以便宜的價錢能買來的。
第二天，另一位朋友也來看我。看到那些窗簾後，她讚不絕口，並說她希望家裏能裝得起這樣精美的窗簾。我產生了完全不同的反應，我說：“說實話，我有些後悔，我覺得它太貴了。”當我們錯了，可能會對自己承認。而如果別人非常巧妙友好地對待這件事情，我們也可能會對他承認，甚至為自己的坦白而高興。
美國南北戰爭期間，哈利斯·金裏萊作為當時最著名的記者，猛烈抨擊林肯的政策。他想用論戰、諷刺，甚至謾罵的方式，讓林肯同意他的主張。他開始不停地攻擊林肯。就在林肯遇刺的那天晚上，金裏萊還發表了一篇尖銳、粗暴的文章來攻擊林肯。那些激烈的抨擊使林肯同意金裏萊的意見了嗎？一點也沒有。諷刺和謾罵是永遠辦不好事情的。如果你想了解一些有關為人處世、自我控製、提高人品的理想建議，可以讀一下本傑明·富蘭克林的自傳，這是一本美國的古典名著，具有很強的吸引力和說服力。富蘭克林在這本書中講述了他怎樣克服了喜歡爭辯的缺點，成為美國曆史上最實幹、最友善、最圓滑的外交家的經曆。
當富蘭克林還是個冒失的年輕人時，一天，教友會的一個老朋友把他叫到一邊，嚴厲地訓斥了他一頓：“本，你太不像話了。你已經傷害了每一位和你有不同意見的人。你太突出自己的意見了，你的態度讓人無法接受。你的朋友都覺得，如果你不在場，他們會自在得多。你表現得太過分了，沒有人能再教你什麽，沒有人打算對你說些什麽，因為那樣不但白費力氣，而且還會惹得不高興。這樣下去，你不會再學到新的東西。”
富蘭克林接受了那次慘痛的教訓。他已經明智、成熟起來，他意識到他的人際關係正麵臨著失敗。於是他馬上改掉了粗野、傲慢的習慣。富蘭克林說：“我定下了一條原則：不要麵對麵地直接反對別人的意見，也不要太武斷。我甚至不讓自己在文字或語言上措辭太肯定。我不再用‘當然’、‘毫無疑問’等詞匯，而改用‘我想’、‘我假設’，或‘我想象’等詞匯。當別人在說一件我不認同的事時，我不會立即反對他。我會說在某種情況下，他的意見是對的，但現在我有稍微不同的意見，大家商量一下。”
“很快，我態度的改變收到了效果，談話的氣氛變得融洽起來。我謙虛的態度容易被大家接受了，爭執也減少了。在這種態度下，我不會再因為偶爾出錯而難堪，當我對的時候，就會更順利地得到大家的讚同。”
“剛開始采用這些方式的時候，我總覺得這不符合自己的性格，可漸漸地就成為我的習慣了。50年來，沒有人聽我講過什麽太武斷的話。在我提出新的或修改舊的法案條文時，這個習慣讓我得到尊重。這個習慣也使我在大陸議會裏更具影響力，盡管我的措辭、辯論並不迅捷有力，有時還會出錯，但我的意見還是得到了廣泛的支持。”
下麵是在商業領域內的例子。
北卡羅萊納州金蒙頓市的凱瑟琳·阿爾弗瑞德，是一家紡紗工廠的生產總監。她講述了她在接受訓練前後，怎樣解決一個敏感的問題。
她說：“我工作的一部分職責，是製訂各種激勵員工的方法和標準，來激勵員工提高產量和質量，並讓他們因此得到更大的報酬。在我們隻生產兩三種不同的紗線的時候，我們所用的方法還挺管用的，但是當最近我們紗線的種類增加到12種以上時，原來的方法就不合適了。因為，這時再用原先的方法和標準，已不能使員工根據他們的工作質量而得到相應的報酬，所以這無法促進他們的生產積極性。”
“我設計了一個新的方案，來保證每一個工人在任何工作時間內，所生產的任何種類等級的紗線，都會得到相應的合理報酬。在一次會議上，我把我的新方案提交給參加會議的高層職員們；並向他們做了詳細的分析說明，以證明新方案的好處和舊方法的錯誤；並指出過去給工人的待遇在一些地方是不合理的，而且提出了我的相應解決辦法。但是，我白費了力氣。因為我太急於實行新的方案，沒有用商量探討的語氣，對原來的方法的批評又讓他們丟了麵子，於是我的新方案沒有被通過。”
“在上了幾節培訓班的課後，我明白了自己犯的錯誤。我申請再召開一次會議，在會議上，我首先請他們說出他們對這個問題的看法，然後針對每一個要點，大家一一分析討論，並請他們說出最好的解決辦法。我抓住適當的時機，用低調的建議引導他們按照我的意思把方法提出來。當會議結束時，他們匯總提出的方法正是我的新方案，此時他們卻熱烈地讚同這一方案。”
“現在我確信，如果你直接指出某一個人的錯誤，不僅收不到好的效果，而且還會造成很大的麻煩。你指責別人就是傷害了他的自尊，並且使自己受到他的抵觸。”
邁哈尼在紐約專門經銷石油工作者使用的特殊工具。他接了長島一位重要客戶的定貨單。工具的設計藍圖被上麵批準後，生產開始了。隨後發生了一件不好的事情。那位客戶和朋友們談起這件事。他們都告誡他，他犯了一個大錯誤，他被騙了。一切都不對勁，工具的尺寸、質量、價格，不是太這個，就是太那個。朋友們的話讓那位客戶非常惱火，他給邁哈尼打去電話，發誓絕不接受那批已經開始生產的工具。
邁哈尼後來說：“經過仔細的檢查，我確認我們供貨方沒有問題，我知道他和他的朋友們都是沒有根據的胡說八道。但如果我就這麽告訴他，就真的麻煩了。我去長島找他談，剛進他的辦公室，他馬上從椅子上跳起，並朝我大步走過來，非常激動地一邊快速說話，一邊揮著拳頭。他不停地指責我和我的產品，最後說：‘好吧，你看怎麽辦吧？’”
“我非常平靜地告訴他，我願意根據他的意願來處理。我說：‘你是付錢的買家，理應得到使你滿意的東西，可是要弄清問題出在哪兒。如果還願意繼續合作的話，請再給我一幅精確的工具設計藍圖，雖然原來的己經花了2000美元，但為了讓你滿意，我們願意承擔這筆損失。但是我要先提個醒，如果你堅持毀約的話，相應的損失和責任必須由你來負責。我認為履行我們間的合同，是最好的解決辦法，我可以向你保證我們會交給你滿意的貨，請相信我。’”
“這時他冷靜下來了，最後說：‘好吧，照合同進行，上帝保佑，別真的出了差錯。’結果並沒有出差錯，於是他決定再向我訂兩批類似的貨。”
“當那位客戶在我麵前揮舞著拳頭、攻擊我和我的產品的時候，我用極高的克製力，才使自己不和他爭執。最終我的克製給我帶來了收獲。而如果我直接指出是他錯了，和他爭執起來，很可能就要打官司，傷了和氣，經濟損失不說，還失去了一位重要的客戶。所以，我確信直接指出別人錯了，是得不償失的。”
卡略雷是紐約泰勒木材公司的推銷員。許多年來，他總是毫不留情地指出那些木材檢驗人員的錯誤。他贏得了一些爭論，卻沒得到一點好處。卡略雷知道，他雖然在鬥嘴上占了便宜，卻讓公司蒙受了巨大的經濟損失。於是，在他參加了培訓後，決定不再隻圖口舌之快，要使用技巧。下麵是他在班上的報告：
“有一天上午，我辦公室的電話響了，一位氣憤的客戶，在電話裏責備我們運去的一車木材和他們要的規格完全不一樣。他們已經不再讓繼續卸貨，讓我們馬上負責把木材運回來。一車木材剛卸了1/4，他們的木材檢驗員便報告說，一半以上的木材不合格，因此他們要退貨。”
“我馬上起身去客戶的工廠，在路上，我一直在尋找一個最好的辦法來解決這個問題。原先在那種情況下，我會根據經驗和知識，引用木材等級規則，告訴他們的檢驗員，我們的那批木材是完全合格的。但是，我決定運用在培訓中學到的原則來試一試。”
“到了工廠後，我發現采購主任和檢驗員悶著頭，一副等著吵架的樣子。我來到卡車前，告訴他們繼續卸貨，讓我看一看木材的具體情況。在卸貨的過程中，我請檢驗員把不合格的木料挑出來，單獨放到一邊。看了一會兒，我明白了，檢驗員不但檢查得太嚴格，而且把檢驗規則搞混了。”
“那批木材是白鬆，那位檢驗員對其他的木材可能還比較在行，但顯然他對白鬆的了解是不夠的，而我幾乎是白鬆方麵的專家。但我並沒有立即質疑檢驗員對白鬆的評定。我平靜地觀察著，並溫和地問他某些木料的哪些地方不合標準。我絲毫沒有表示他檢查錯了。我說這是在向他請教，因為我希望以後送來的木材，能滿足他們公司的規格要求。”
“這種非常友好而合作地向他請教的態度，還有非常配合地請他把不滿意的木材挑出來的舉動，讓這位檢驗員高興起來，於是彼此間的緊張情緒開始消退了。偶爾我謹慎地提幾句，有些他認為不能接受的木材可能是合格的，也使他覺得這些木材對得起他們的價錢。不過，我非常謹慎，以免使得他覺得我在故意找他的茬兒。”
“逐漸地，他的整個態度全變了。最後他坦率地承認，他對白鬆並不在行，並且向我詢問從車上搬下來的白鬆板的問題。我就溫和地告訴他那些鬆板都是合乎檢驗規格的，並提供了充分的理由。如果他還認為不合格，我就說沒關係，我可以帶回去。終於，當他再挑出他認為不合格的木材時，他自己都會不好意思起來。他也明白了問題所在：他們自己沒弄清楚，他們需要的是什麽樣等級的木材。結果，等我走了之後，他重新檢驗了一遍挑出來的木材，並且全部接受了，於是我收到一張全額支票。就這件事而言，運用一些技巧，並且盡量不指出別人的錯誤，就能夠使我們公司減少一大筆錢的損失，而和客戶建立了良好的關係，更不是這筆錢能衡量的。”
有人問黑人民權領袖馬丁·路德·金，為什麽崇拜美國當時官銜最高的黑人軍官丹尼爾·詹姆斯將軍。他回答說，“我是根據他們自己的原則，而不是根據我自己的原則來判斷。”
同樣的，美國南北戰爭期間，羅勃特·李將軍曾經在南部邦聯總統傑斐遜·戴維斯麵前，極為讚美地說起他屬下的一名軍官。當時另一位軍官非常驚訝，他說：“將軍，你難道不知道嗎？你剛才稱讚的那位軍官，可是你的死對頭啊。他經常毫不留情地和你作對。”李將軍回答說：“是的，但是總統問的是我對他的觀點，不是他對我的觀點。”
兩千年前，耶穌說過：“盡快同意反對你的人。”4千年前的一天下午，埃及阿克圖國王在酒宴中對他的兒子說：“圓滑一點。它能讓你得到你想要的。”這項忠告對於今天的我們，依然彌足珍貴。不要跟你的客戶、家人或對手爭執。不要直接指出他的錯誤，要運用一些交際技巧。如果你希望別人讚同你的話。
規則二：尊重別人的意見，不要直接指出對方的錯誤。
當你錯了，真誠地承認
我住在紐約的中心位置，距我家步行一分鍾的路程有一片樹林。春天來了，一叢叢黑草莓中間長滿了白色的野花，鬆鼠在樹林裏快樂地生活著，草長得和人一樣高。這片沒有被破壞的林地叫做森林公園。沒錯，的確是一片森林，當我深入其中的那天下午，所看到的景象跟哥倫布發現的美洲大陸沒有兩樣。
我和我的小波士頓鬥牛犬雷斯常到公園散步，雷斯很聽話，從不咬人。我也沒有替它拴狗鏈或戴口罩的習慣，況且公園裏的人很少。一天，我們正在公園裏散步，一位騎馬的警察過來了，他急著要擺擺自己的架子。“你為什麽不拴狗鏈，讓它在這兒亂跑？”他斥責我，“你不知道這是違法的嗎？”“啊，我知道，”我溫和地對他說，“但它不會在這兒咬人的。”
“不會！法律不允許你這種自以為是的看法。它很可能咬死鬆鼠或咬傷小孩。如果下回我再看到這隻沒有拴鏈子的狗，那你就準備自己去找法官吧！”我禮貌地答應下來。
我試著做了幾回，但雷斯很不耐煩，我索性不讓它這樣受罪——我們又像原來一樣出來了。但沒過幾天就遇到了麻煩。一天下午，雷斯和我正在一座小山坡上賽跑，我突然看到了那位警察跨在一匹紅棕色的馬上向我走來。雷斯正向他直衝過去。這下可倒黴了，但我已做好準備，不等警察開口就先發製人：“警官先生，你當場逮到我了，我不會再找借口了，我有罪。你上禮拜已經警告過我要罰我的。”“沒什麽，”警察變得溫和起來，“人這麽少的地方，誰都會帶這樣可愛的小狗出來散散步。”“沒錯，”我答道，“可這是違法的呀！”
“這麽小的狗應該不會咬人吧。”警察反而為我說話了。“可它可能會咬鬆鼠的。”我說。“到不了那種地步，”他說，“這樣吧，你讓它跑過這座小山，隻要我看不到，就沒事啦！”警察也是人，他想得到別人的尊重，當我責怪自己的時候，就是滿足了他的自尊。沒有必要為自己辯護，去跟警察爭執！
我不和他起正麵衝突，那個時候，我肯定是絕對錯了，對方絕對沒錯，我爽快地承認自己的錯誤。因為如果我為他說話，他反而會為我著想，事情就在融洽的氣氛下解決了。他甚至比查士德·貝爾爵士變得更和善，可就在一個星期前，他還想用法律來嚇唬我。
當我們免不了會受到責備的時候，就先自責吧。自責總比受人責備要好。當你知道有人想責備你的時候，就先把對方的話說出來，那他就拿你沒辦法了。他會寬宏大量地原諒你的過錯，就像那位警察對待我和我的小狗那樣。
費丁南·華倫是一個賣藝術品的商人，曾使用這個辦法，使一位暴躁的顧客的情緒得到緩和。“精確而嚴謹的態度，在製作商業廣告和出版品中是最重要的。”華倫先生事後說，“一些藝術編輯要求別人立刻實現他們設想，這樣難免會發生一些偏差。我服務的某位藝術編輯就很挑剔，我從他的辦公室出來時，心裏總是很不舒服，倒不是因為他批評我，而是因為他對待我的方式。最近，我交了一件急件給他，他打電話說要我立刻到他辦公室去，稿件有誤。我到他辦公室後，果然，他很高興有了挑剔我的機會，而且滿懷敵意。正在他滔滔不絕地數落我時，我運用了自我批評的方法。我說：‘某某先生，你說的對，我的錯誤確實不可原諒，我為你工作了這麽多年，還不知道怎麽做，我真是不好意思。’”
“於是他開始為我說話了：‘你說得對，不過還沒有那麽嚴重。隻是——’我馬上插嘴道：‘任何錯誤，都可能導致嚴重的後果，我怎麽沒看到呢？’我絕不讓他為我開脫。這是我第一次因為批評自己而感到高興。”
“我說：‘我應該更加細心，你給了我這麽多的活，我卻不能令你滿意，我一定要重新做。’於是，他說不用那樣麻煩，並誇獎起我的作品來，還說他再改一改就可以了，這點小錯也不會讓他的公司費幾個錢。總之，小事一樁，不值一提。我的這種自我批評，不但使他沒了脾氣，而且他還請我吃了午飯，他又給我一張支票，讓我再幹別的活。”
當你坦然麵對自己的錯誤時，會感到某種意義上的滿足。因為這消除了自己的罪惡感，也在某種緊張的氣氛下保護了自己，更有利於迅速準確地解決錯誤。
曆史上流傳下一個佳話：南北戰爭期的李將軍，曾要求獨自承擔畢克德進攻彼茨堡慘敗的責任。
西方最讓人心動的一場戰鬥當屬畢克德那次進攻了。當時的畢克德長發披肩，十分浪漫，跟拿破侖在意大利戰役一樣，差不多天天都在戰場寫情書。那個不幸的7月的一個下午，他把軍帽斜戴在頭上，迅捷地放馬向北軍發起衝鋒，他的部隊緊緊地跟隨著他，為他呐喊。整齊的軍姿，高揚的軍旗，閃亮的刺刀，驍勇的士兵，就連北軍也忍不住發出聲聲讚歎。
就在這時，墓地山脊後麵突然竄出一隊埋伏的步兵，畢克德的軍隊毫無準備，遭到了瘋狂的射擊。山上頓時硝煙彌漫，死屍遍野。就在幾分鍾之後，畢克德的部隊，隻剩下了一個旅長五千士兵也損失了四分之三。
將領阿米士德領兵衝了上去，他爬上旁邊的石牆，用指揮刀頂著軍帽揮舞著叫道：“兄弟們，去殺他們！”士兵們沸騰了，他們異常勇猛，用槍把、刺刀和北軍進行肉搏，終於在墓地山脊的北方陣線上插上了自己的軍旗。
這一刻，是南軍戰功的輝煌紀錄，但軍旗隻在那兒飄揚了一會兒就倒下了。畢克德超乎尋常的勇敢，他最後的衝刺雖然光榮，但卻是失敗的開始。李將軍部隊的這次失敗，使南軍無法突破北方的陣線，大局已定。
李將軍悔恨不已，他主動將辭呈送到南方的戴維斯總統那兒，要求找個更能幹的把他自己換下來。原本，李將軍可以找出幾十個理由來推脫責任，例如，有個別師長失職，騎兵沒有及時趕到等等。
可李將軍胸懷寬廣，不責備別人。他親自迎接敗陣回來的軍隊，在眾人麵前進行自我檢討：“都是我的錯，我一個人使整場戰鬥失敗了。”統帥總是高高在上。能獨自承擔失敗責任的人，曆史上有幾個？
在香港卡耐基課程任教的麥克·約翰說，中國有很多文化所帶來的特定的問題需要新的解決方式，這比遵守古老的傳統更有好處。他班上有一位中年學員，多年來他的兒子都不和他來往，因為這位父親從前抽過大煙，不過現在他已經戒掉了。中國的傳統文化中，長輩不能夠先向晚輩認錯，所以他以前認為父子和好，必須由他的兒子先來找他。
剛開始上課的時候，他說起他多麽想和兒子和好，想抱抱從未見麵的孫子孫女。班上的學員全是中國人，很理解他的想法和處境，可突破傳統畢竟是困難的。這位父親堅持認為他是對的，兒子應該先來找他，因為年輕人必須尊敬長輩。到了快培訓完的時候，這位父親的想法變了。他說：“戴爾·卡耐基告訴我們，當你錯了，你就應該立刻坦誠地承認。仔細想想不無道理，我早就該認錯了，我現在要坦白地承認：我錯怪了兒子。他不見我是有道理的。假如我主動請求晚輩的諒解，也許很沒麵子，但是我自己犯的錯誤，我就應該承認錯誤。”聽了他的話，全班鼓掌支持他這麽做。在下一節課上，他給大家講了他是如何去他兒子家裏請求諒解的。現在他和他的兒子、媳婦、孫子孫女又和好了。
艾柏·赫巴，這位怪異的作家常常因為尖酸的文章鬧得一片嘩然，激起人們強烈的不滿和爭議。但赫巴很會和人打交道，很多他的對頭因此成為他的朋友。舉個例子，有些生氣的讀者給他寫信，說他的某篇文章不好，再罵他一頓，赫巴這樣給他們回信：
仔細想想，我也不很認同自己。我也不一定都滿意自己以前寫的東西。很高興你把你的想法告訴我。如你路過寒舍，歡迎來訪，我們可以交流一下。謝謝你的誠意！
赫巴
麵對這樣的態度，你自然就沒話可說了。
當我們確信自己正確，就要委婉地、友好地使對方認同我們的看法；當我們錯了，請對自己誠實一些，馬上真誠地承認吧。信和不信是你的問題，這種技巧不但能產生意想不到的效果，而且非常有趣。有句老話說得好：“爭辯絕不會使你得到滿意的結果，退一步海闊天空，會有更多的收獲。”
規則三：當你錯了，就立刻真誠地承認。
以友好的方式開始
對別人發火，出言不遜，你會暫時感到解氣，卻會讓對方難受。你那火藥味十足的口氣、充滿敵意的態度，隻會讓他和你作對。
小約翰·洛克菲勒對這個道理有很深切的體會。1915年，小洛克菲勒在科羅拉多州備受指責。那時，大罷工在科羅拉多已持續了兩年之久。生氣的礦工們要求科州煤炭鋼鐵公司增加薪水，該公司的老板正是小洛克菲勒。工廠設備遭到破壞，軍隊的瘋狂鎮壓造成了可怕的流血事件，也死了不少人。
但小洛克菲勒卻成功地讓憤恨的罷工者認同了他的意見。為什麽？事情是這樣的：他用了幾個星期的時間去交工人朋友，然後對工人代表做了一場精彩的演說，神奇地平息了工人的罷工，使不少人對他十分崇拜。他所說的都是事實，於是工人們回去工作了。
我節選了那段著名演說的開場詞，他的語句裏充滿了友好。麵對前幾天還叫著要把他吊死的聽眾，他的話是那麽禮貌和友好等。小洛克菲勒這樣開場：
今天，是我一生中值得紀念的日子，這是我第一次榮幸地和這家大公司的工人代表、職員和監工齊聚在一起，我想一輩子都不會忘記這場聚會的。兩星期以前，我還對大家都不熟悉，隻認得你們中的幾個人。但上星期我拜訪了南區煤礦所有的工人宿舍，和每一個代表談了心，今天，大家都見過麵了。我拜訪過你們的家庭，認識了各位的妻兒，所以我們不是陌生人了，都是朋友，我們之間將會互相友愛，能和各位討論一下我們共同的利益問題，這讓我很高興。
我們的廠方職員和勞工代表都在場，我要說，我來到這裏，承蒙各位的支持。我感到我們是一家人，因為，你們能代表公司的所有員工和勞工，而我是股東和董事們的代表。
巧妙和善的言辭竟能化解深深的仇恨，這難道不是一個的很好的例子嗎？如果洛克菲勒去和工人們爭論，用權力恐嚇他們，或是暗示他們錯了，並用邏輯推理真理在自己這邊。會有什麽後果呢？那隻會讓他們鬧得更凶。
如果一個人對你非常地有意見，任憑你怎樣用邏輯推理，也不會讓他服氣。人們都很固執，不會隨便認同別人。但和善謙虛的態度會讓他們不再那麽固執。
100多年前，林肯引用過一句話：“一滴蜂蜜比一斤膽汁，黏的蒼蠅更多。”同樣地，如果你希望別人讚同你，就應該先做他的忠實的朋友。用一滴蜜去潤澤一個人的心，這才是聰明的做法。
迪恩·伍考克是賓州匹茲堡一家電力公司的部門主任，也運用了這個方法。他的手下要去維修一根電線杆上的某種設備，這以前是別的部門的活，剛剛分配給他們幹。他的部下了解這方麵的知識，但未實踐過。公司裏的員工都想看看他們的能力。於是，伍考克下屬的幾個組長和公司其他部門的人，一起去看他們幹得怎麽樣。
伍考克突然發現有一個人拿著照相機，要拍下當時的情景。電力公司一般是很注意公共形象的，對那位帶照相機的人來說，這一幕看來著實可笑，幾十個人看著兩個人在幹活。伍考克想了想，走上前去，對那位拿相機的人說：“你對我們的活很關心嗎？”“是的，我想我母親會更關心，她是你們公司的股票持有者，她了解了你們公司之後，應該知道買你們的股票是個錯誤。多年來，我一直對她說你們公司過於鋪張，這下可以證明了。況且報紙也許想得到這些照片。”
“我想如果我站在你的角度，也會有一樣的感受。但這一次情況不一樣……”迪恩·伍考克向那人說明是他們剛換了幹活的人，公司因此很注意，才會這樣。他還保證，普通狀況下隻要兩個人足夠了。於是，那個家夥收起相機，握著伍考克的手，對他的說明表示了感謝。伍考克就這樣挽救了公司的聲譽。
傑拉德·文斯是新罕布夏州李特頓市我們培訓班中的一個學員，他說他曾用友好的姿態，解決了一個索取賠償的案子。
他說：“今年初春，地麵上的冰還沒有化，就下了一場大雨，雨水不能流到水溝裏，卻流向我剛蓋好的新房子。雨水滲入房屋底層的水泥地板裏，地板裂了，水淹沒了地下室，損壞了裏麵的東西。要花2000多美元來維修，但我在這方麵沒有投保。我很快發現了建築公司的問題：他們忘了建排水溝，所以水才會淹到地下室。在往建築公司趕的時候，我思考著怎樣用我在培訓中學到的東西，來解決問題，我知道我是不能發火的。我進了他的辦公室，先和他說他前不久到西印度群島度假的事，當我覺得差不多了，我才說起地下室進水的問題。他馬上答應解決這件事。沒過幾天他打來電話，說他不但會擔負修理的錢，還要把排水溝給建起來，以免再被水淹。即使是他們的錯誤，可假如我不一上來就用和解的姿態的話，事情就沒這麽容易了。”
還有一個例子。長島的社交名流戴太太說：“前不久，我請幾個朋友吃午飯，我很重視這次聚會。我想讓大家都高興，但沒想到讓我很喪氣。這頓飯吃得一點兒也不好。我的總招待艾米根本沒有露麵，他派了個侍應生來伺候我們。這位侍應生根本不知道什麽是一流的服務。明明我是主客，可他上菜時還是最後才給我。他還把很少的芹菜放在一個很大的盤子裏。肉也不熟，馬鈴薯則是油放得過多。真是差勁，我雖然還要努力地露出笑臉，但十分生氣，心想：‘艾米，你等著吧。’”
“但當我第二天晚上聽了人際關係的課後，我認識到，把艾米整一下並不能解決什麽問題。他會對我產生抵觸情緒，不願再來幫我。我試著從他的角度來看這件事情：他沒有買菜，也沒有做飯，是他的一些手下不行，他也管不了。可能是我的要求太高了。因此，我不僅不責怪他，反而應該用友好的方式對待他。我想我應該從讚揚開始，沒想到神奇的效果真出現了。第二天，當他帶著抵觸情緒，準備吵架地出現在我麵前時，我對他說：‘啊，艾米，我想告訴你，我請客人吃飯的時候，我是多麽需要你在啊。全紐約你是最好的。而且，我也知道你對昨天的事情心有餘而力不足，畢竟你沒有在場。’”
“艾米露出了笑臉，說：‘你說的很對，太太，都是昨天那些人幹得不好。’”
“我接著說：‘我又要請別人吃飯，艾米，你看是否再讓他們做呢？’”
“‘啊，夫人，沒問題。我保證不會再像上次那樣了。’”
“第二周當我再請人吃飯時，艾米幫我定下了該上什麽菜。他還決定隻收半價的服務費，並表示絕不會再出什麽問題。”
“客人們到了，他們立刻被飯桌上的兩束奪目的玫瑰花吸引。艾米彬彬有禮地站在一旁服侍。就連我宴請瑪莉皇後的那次，也沒有這次招待得好。美味的食物，周到的服務，有4個侍應生負責上菜。最後，艾米親自拿來美味的甜點。”
“吃完了飯，我的一位客人忍不住問道：‘你像是對你的侍應生用了魔法，這種服務真是太好了。’”“她講到點子上了，我的確施了魔法，那就是友好和真誠。”
小時候，我要光著腳走過森林，去密蘇裏州西北部一個鄉村小學上學。我在那裏學到了一則太陽和風的故事。
風認為自己比太陽更強大，風說：“你看到那個穿外套的老人了嗎？我能比你更快讓他把外套脫下來。”太陽聽了，就躲到雲後麵，風就猛刮起來，越刮越猛，但是老人緊緊地裹住外套。最後，風太累了，它不刮了。這時太陽露出笑臉，它和煦地照耀著老人。老人熱得出汗了，把外套脫了下來。太陽於是告訴風，友好的溫暖比冷酷的凶暴更管用。
當我讀到這個故事時，波士頓鄉下發生了一件事，說明了這個道理。在美國，波士頓一直是教育和文化中心，那時的我連想都不敢想自己能去那裏。但在我們班上課的畢博士30年前恰好在波士頓，他曾親身經曆過此事。畢博士在班上講了這件事：
那時候，波士頓的報紙上盡是些墮胎方麵的所謂專家和差勁醫生的騙人廣告。以看病為名，用“你會喪失性功能”一類的言辭，來讓人上當。他們讓人因為害怕而相信他們，實際也沒有真治病。那些“墮胎專家”讓很多人丟了性命，卻逍遙於法網之外，隻須交些罰款或找找當官的就可平安無事。
這種情形，惹火了波士頓的民眾。傳教士們在演說中攻擊報紙，祈求上帝的幫助。社會上的各種團體都一起抗議。州議會也為此討論起來，要求宣布這害人的廣告是非法的。但都沒什麽用，因為一些錢權交易，這些努力成了泡影。
畢博士當時擔任大波士頓基督教聯盟的良民委員會主席。委員會做過各種努力，還是不起什麽作用。這場打擊行醫騙子的運動，看來注定要失敗了。一天深夜，畢博士想出了一個新辦法。他要用悲憫和讚揚的方式再做一次嚐試。他給《波士頓先鋒報》的發行人寫了一封信，說他一直對該報十分欣賞，新聞很真實，不具煽動性，社論做得更好，並稱讚他們的報紙是新英格蘭地區最優秀的，就是在全美國也是最好的之一。
畢博士又寫道，“可是，我的一位朋友對我說，一天晚上他的小女兒讀到貴報上有關墮胎醫生的廣告，並問他其中的意思。他尷尬地不知道該怎麽解釋。貴報原是一份完美的家庭報紙，但卻使一些家庭不得不麵對這樣的事。這種事情能發生在我的朋友家裏，就能出現在其他家庭裏，要是你也有女兒的話，她看到這種廣告，將會對貴報有一個什麽印象？如果她要問你什麽意思，你會不會感到尷尬呢？”
“我感到遺憾，貴報在其他方麵挺完美的，卻登有這種廣告，讓有些父母害怕讓孩子們看到。我想成千上萬的讀者都和我有相同的看法。”
過了兩天，畢博士很快就接到了《波士頓先鋒報》發行人的回信。這封信他珍藏了30年，現在他來上課時，他給了我那封信。信是1940年10月13日寫的，下麵是信的內容：尊敬的先生：
仔細閱讀您11日給本報編輯的來信，心裏十分感激。您的教誨，讓我決心做一件一直想做，但沒有下決心做的事。
從下星期開始，我將盡力讓《波士頓先鋒報》刪除有爭議的廣告。暫時沒有能力刪除的廣告也將進行謹慎編輯，不讓他們招來讀者的非議。
您的來信讓我大為受益，再次向您表示感謝，盼繼續批評指正。真誠的W.E.漢斯格理解了“一滴蜂蜜比一斤膽汁，黏的蒼蠅更多”，那麽，在一般生活中也會用友好和諒解的態度來解決問題。馬裏蘭州路德維爾市的蓋爾·康納曾買了一輛新車，但在4個月以內他的車子壞了3次。
“在汽車經銷商的保養場，”他在我們班上說，“如果我和經理講理或指責他，都不可能有效地解決問題。但我是這樣做的。那天，我走進汽車銷售廳，去找他們的老板貝特先生。當我被帶進了他的辦公室後，我先作了一番自我介紹，我告訴他因為朋友的推薦，我買下他們公司的車子。我的朋友們都認為這裏價格合理，服務也不錯。當他聽到這些話，就露出了笑臉。”
“然後我就提到了我的麻煩，對他說：‘我想你對良好的信譽一定極為重視。’他向我表示感謝，並保證一定會解決我的問題。之後，他不但親自去處理這件事，還在我的車子送修時，主動讓我用他的車子。”
古代希臘王克裏薩斯宮中的一名奴隸——伊索，在公元前600年說了一些寓言故事，流傳至今。那些道理，在今天同樣適用。別忘了太陽和風的故事，同情、友好和表揚，比來硬的更管用。
規則四：以友好的方式開始。
一開始就讓對方說“是”
當你希望別人同意你時，不要一開始就與他爭論，要以雙方所同意的觀點作為開始。也許，你們的目標都是相同的，不一樣的隻是方法的運用。
奧韋司基教授在《影響人的舉動》一書中說，“當一個人開始‘否定’時，就形成了一道心理防線，他就要固執下去，來維護自己的人格尊嚴。即使他意識到自己的並‘不’不正確，他也不會放棄自尊，而是繼續固執下去。因此在開始談話時，最重要的是先說一些對方認同的事情。”
“會說話的人，一開始就會說一些讓對方認同的話，這樣對方就會對自己不再那麽抵觸。如同打壁球，順著球的方向打，它更容易前進，要使它彈回來，就必須花更大的力氣。”
“這是一種心理狀態。當一個人說‘不’的時候，他所表達的並不隻是一個詞。他的整個身心都處於抵觸中，並形成一種緊張感去抗拒吸收別人的觀點。反之，當一個人說‘是’的時候，整個身心便處於歡迎和開放的狀態，就越容易接納我們的意見。所以當我們讓對方說‘是’的時候，就能最終讓其容易地接受我們的意見。”
這種讓對方說“是”的辦法是一種非常簡單的技巧。但它被很多人忽視了！人們往往在一開始用否定的姿態，似乎能使自己顯得更重要。激進的人和保守的人碰到一起，總是很快使對方憤怒起來，這一點兒好處都沒有。難道隻想得到一種發泄嗎？如果他想得到是一個滿意的結果的話，這樣做就太蠢了。“無論你麵對任何人，如果對方在一開始說‘不’的話，你就要有足夠的聰明和耐心，來轉變這個態度。”
紐約市格林威治儲蓄銀行的職員詹姆斯·艾伯森曾因這種“是”的技巧，留住了一位顧客。“那個人要在我們銀行開一個賬戶，”艾伯森先生說：“我給他一些例行手續的表格，他毫不猶豫地回答表格上的一些問題，但有些他卻堅決不填。”
“如果我不懂這個技巧，我一定會告訴他，如果沒有那些個人信息的話，我們不會給他開賬戶。我過去就是那麽做的，那樣做當然痛快，這就是告訴他我們在這裏說了算，銀行的規定是不能變的。但那不是我們的目的，一個來開賬戶的人希望被尊重。”
“那天上午我決定不談論銀行的規定，而是使用讓對方說‘是’的技巧。因此，我對他說，他拒絕填的那些信息，並不是非填不可。我說：‘可是，假設在你去世的時候，銀行是否有責任把這筆錢轉到你的繼承親友那裏呢？’他做了肯定的回答。”
“我繼續說：‘如果我們知道了你最親近的親屬的名字，是不是很方便呢？如果你去世了，我們就能夠迅速而準確地實現你的願望，對嗎？’”他又做了肯定的回答。
“這位顧客的態度改變了，因為他了解到銀行為什麽會有這樣的規定，不是為了別的，正是為了他自己。在離開之前，那位年輕人又聽從我的建議開了一個信托賬戶，把他母親填為受益人，並且很配合地回答所有關於他母親的信息。”
采用“是”的技巧，會讓對方忽略爭執，而樂意去接受我們的意見。
西屋公司的推銷員約瑟夫·亞力森說：“有一個人是在我所負責的那一片裏，我們公司極想讓他成為我們的客戶，我的前任為此努力了10年，一點收獲也沒有。輪到我接任時，我也做了3年的努力，但沒拿到一張訂單。但後來我們終於賣了幾部發動機給他。我相信接下來他會開下一張幾百部發動機的訂單。3個星期之後我又去見他，當時我充滿信心。但很快我就掃興了，那位總工程師的第一句話是：‘亞力森，我不能再買你的發動機了。’”
“我吃驚地問為什麽，他回答說機器的散熱性太差，摸起來燙手。憑我的經驗，我知道爭辯是沒有用的。於是我想采用‘是’的技巧。我說：‘史密斯先生，你所說的我完全同意。如果機器的散熱性不好，那當然不能買，發動機的熱度不能超過全國電器製造協會製訂的標準，不是嗎？’他做了肯定的回答，我也得到了第一個‘是的’。我接著說：‘依照規定，凡是合格的發動機，溫度可比室內溫度高出華氏72度。對嗎？’他又做了肯定的回答，但還是強調我們的機器太熱了。我沒有和他爭執，隻是問廠房的溫度是多少。他說大約華氏75度。我就給他計算了一下，我說：‘75度，加上72度，等於華氏147度。如果你把手放在華氏147度的物體上，會不會很燙呢？’他沒有別的選擇，他又做了肯定的回答。”
“於是我提議，‘別把手放在上麵，不就行了嗎？’他承認我說的對。我們又聊了一段時間，然後他叫來他的秘書，又訂了價值35000美元的貨。在損失了很多錢，砸了很多生意後，我才終於領悟：爭辯是行不通的，從別人的角度來看待問題，讓對方說‘是’才有更多好處。”
斯諾是加州奧克蘭市卡耐基課程的主持人，他講述了他的一個故事。他成為一家商店的常客，是因為那家商店老板使他說了“是”的原因。斯諾酷愛用弓箭打獵，他花很多的錢來買弓箭及其他裝備。一次他弟弟來看他，因此他想租一支弓給他弟弟用。那家他常去的店裏的人，說他們沒有出租弓的業務，艾迪於是給另一家商店打電話，下麵就是接下來的事情：
“一位男士接了電話，語氣非常和善，他的態度和前麵那家店形成了鮮明的對比。他說很抱歉他們不出租弓了，因為他們擔不起責任。他問我以前是不是租過弓，我說：是，我幾年前租過。他又問我是不是出了25到30美元的租金，我又說是。他又問我想不想省錢，無疑我又回答是。”
“他告訴我他那兒有一些附帶一切裝備的弓要處理，一套隻要34美元多一點。並說這正是他們不再出租的原因。他又問我，如果買他們的是不是很合算。我說是的。於是我去買了一套弓，並從他的店裏買了一些別的東西，自那以後，我就成為他的常客。”
古希臘的蘇格拉底是個聰明的“老頑童”，經常光著腳，在他40歲禿了頭時，娶了一個19歲的姑娘。他是曆史上最偉大的哲人之一，他引導了人類思想。2300多年以來，他一直被認為是世界上最優秀的辯論家之一。是的，他太“狡猾”了。“蘇格拉底妙法”，就是要讓對方說“是”。他問對方的問題，是別人無法否定的。
連續得到了一個又一個的“是”。不停地這樣問對方，直到對方不知不覺地發現自己的結論，正好與自己的原意相反。在你自以為是地否定別人的時候，別忘了蘇格拉底，這樣你就會提出巧妙的問題，才會得到“是”這樣的回答。
規則五：一開始就讓對方說“是”。
傾聽別人，謙虛待己
大部分人要使別人認同自己時，總是說得過多。推銷員更是這樣，往往得不償失。盡量讓對方表現吧，對他自己的事，他比你更清楚。請教他，讓他來說。不要打斷別人，因為那樣很危險。當一個人有很多話要說時，他是不會注意你的，要耐心地、開放地對待他，誠懇地讓對方說出他的話。
這個辦法在商業領域有用嗎？我們來看看下麵的一個例子，一個人因偶然的機會，實踐了這種方法。
就在幾年前，美國一家大汽車製造公司，計劃采購全年所需的汽車座墊用布。有三家廠商做的樣品通過了那家汽車公司高級職員的檢驗。並通知他們，將在某一天確定把合同給誰。
羅先生是其中一家廠商的代表，來參加商談時，因患嚴重的喉炎幾乎不能說話，而對方的工程師、經理和董事長們正等待他的發言。他站起來想說卻說不了。他們都坐在桌旁看著羅先生，於是他就在一張紙上寫到：“抱歉，我的嗓子不好，不能說話。”於是對方的董事長幫他展示了他的樣品，並誇獎了它好的地方，接著大家熱情地針對好的地方議論起來。那位董事長因為要代他介紹，議論時很自然地就偏向於羅先生。羅先生一言不發，隻是微笑著點頭做手勢。羅先生說：“結果，我得到總值160萬美元的訂單，這是我所得到的一筆最大的合同。我意識到我原來準備應付整個情況的想法是錯誤的。很偶然地，我發現讓對方來講話，可以讓結果更好。”
費拉達爾菲亞電器公司的約瑟夫·韋伯，有一次去考察賓州一個富有的荷蘭裔農民地區。
他經過一家管理良好的農家時，問那裏的代表，為什麽他們不使用電器。“他們太小氣了，不但做不成生意，”那位代表厭惡地說，“他們還經常對公司很有意見。我看是沒救了。”
但韋伯決定一定要試一下，他敲了敲那家農戶的門，門開了，老尤根博格夫人出來了。“可她一看到公司代表，”韋伯先生說，“馬上就把門又關上了。我再次敲門，她把門開了一道縫，開始滔滔不絕地講述對我們公司的意見。遇到那種人時，你絕不能主動進行推銷，必須讓他們自己決定來買。”
讓別人說，也有助於解決家庭矛盾。芭貝拉·韋爾森和她的女兒洛瑞鬧僵了。可洛瑞過去一直對她很溫順，現在十幾歲了，卻常和她作對，她甚至覺得自己比母親還有理。韋爾森太太用盡了一切辦法，對她就是不管用。
韋爾森太太說：“有一天，洛瑞沒有做完家務，就出門去找她的朋友。她回來時，我原想對她大吵一通，但我已經失望了。我隻是看著她傷心地問她為什麽要這樣。”洛瑞看了看我，平靜地問我是否真想知道，我對她點了點頭，洛瑞終於說了她的心裏話，開始還有些支吾，接著索性痛快地說出了一切。這是我第一次聽她如此向我傾訴，我以前總是用命令和吩咐的態度對待她。每當她要和我談心時，我不等她把話說完，就吩咐她該如何。我開始了解到，她希望我是一個可以傾訴的朋友，而不是一個隻管吩咐做事的母親。她需要把成長的煩惱說出來，而我卻沒有意識到這一點。
“從此，我總是盡量地傾聽。她把心裏話都對我說，我們又變得親密起來。她再度成為一個聽話的乖孩子。”
近來，紐約先鋒論壇報的經濟版上登出了一個篇幅很大的廣告，招聘一個有突出才幹的人。查爾斯·克比決定試一試。於是，他寫了一封信，並很快收到了回信，邀他去麵試。麵試之前，他費了不少力氣在華爾街了解關於那家公司老板的事情。麵試時，他對那個老板說：“我將十分榮幸能為你們這樣的公司效勞。我知道28年前，公司成立的時候除了一個小辦公室和一位打字員以外，什麽都沒有。”
沒有一個成功人士不愛回憶他的奮鬥史。那公司的老板開始講述他是怎樣憑著450美元和一個新想法開始打江山。他曾被人看不起，但他堅持著，星期天和節假日都在加班，每天幹16個小時，他克服了所有的困難。現在，華爾街最著名的商人也要征求他的意見。他為自己的過去感到驕傲。接著，他問了問克比的經曆，然後把一位副董事長叫進來說：“我想我們所要找的人就是他了。”
克比先生事先了解對方，然後引導對方說他最自豪的事情，並且注意傾聽，這讓對方對他的印象非常好。
加州聖克拉蒙多的路易·布萊德雷，遇到一個相反的情形。他要聘用一個適合做推銷工作的人，來擔任布萊德雷公司的一項職務，但前提是對方能把自己說服。
路易說：“理查·普約爾幹過這種類似的工作。他在和我的助理麵談時，知道了一些這項工作的不利之處，所以當他見到我的時候，有點打退堂鼓。我隻告訴他在我們公司工作有一個好處，即我們是一個獨立承包商，所以，一旦他幹，他就說了算。”
“就是這一點，讓他把以前的疑慮慢慢打消了，我看得出他的思想還是有點鬥爭，有時他甚至在自言自語，好幾次，我忍不住插話，但麵談完畢後，我認為是他自己說服了自己，來擔任這個職位。因為我做了一名好的傾聽者，盡量讓理查說，他就自己考慮利弊，並且做出了一個積極的決定。他選擇了挑戰。後來他在公司幹得非常出色。”
事實上，縱然是朋友也更喜歡說他自己的成績，不喜歡傾聽我們的成績。法國哲學家羅西費戈說：“如果想樹敵，讓自己顯勝於朋友，如果想交友，讓朋友顯勝於你。”這句話的道理在於，當我們的朋友在我們麵前顯勝時，他就覺得被人重視而高興；當我們在他的麵前顯勝時，他就會感到壓抑，甚至產生嫉妒的心理。
亨瑞塔現在是紐約市中區人事局最受歡迎的工作谘詢專員，但她以前也曾經搞不好人際關係。她剛剛進人事局時，竟然沒有一個同事喜歡她。原因是什麽呢？那時的她成天忙著吹牛皮，說自己在介紹工作方麵幹得多麽出色，自己又新開了一個銀行賬戶，存了多少錢，簡直是喋喋不休。
亨瑞塔談道：“我自我感覺好極了，覺得自己的工作做得棒得很。但是，這卻讓同事們很不快，他們居然不覺得我幹出了成績是好事。我為此很迷惑，因為，我希望能和他們做朋友，讓他們接受我，和我分享一切。當學習了卡耐基的課程後，我總算開了竅，明白應該多聽別人說話，而不要光顧自己說。我的同事們也會有很多話要說，誇耀一下他們自己的成績，比光聽我吹來吹去會讓他們高興得多。於是空閑下來的時候，我就和他們聊聊天，但如今我很少吹噓自己了不起，多數是聽他們訴說，分享他們的快活事。”
“一直幸運的人總算倒黴了，這真讓人樂嗬。”這是德國的流行諺語。是呀，最讓人高興的事，莫過於聽到別人的倒黴事。或許，你工作不順心更讓周圍的人舒坦些，而你一直春風得意卻讓人有些悻悻然。所以說，要盡量不提自己取得的輝煌戰績，要盡量顯得謙虛，這樣就會讓別人能接受你。爾溫·考博就深諳此道。一次在法庭上，證人席上的一位律師問考博：“你是聞名全美的大作家，是這樣嗎，考博先生？”考博卻答道：“我其實是浪得虛名。”
要記住，我們都很平凡，沒什麽好驕傲的。人生一世，草木一春，在這個世界上，我們最終都留不下多少痕跡。多傾聽別人，多感受別人，不要得意揚揚地吹噓自己，讓人不勝其煩。
說實話，我們也真的沒什麽值得得意之外，隻不過是地球上的生物而已。為什麽我們不是白癡瘋子呢？也隻是因為我們的甲狀腺中不缺碘——這玩藝兒也就值5美分而已。
想象一下，要是有一個醫生劃開了你的脖子，切開了你的甲狀腺，取出一丁點兒的碘，你就完蛋了。嗬嗬，你所以沒有進瘋人院，也就是因為5美分的碘！就這麽簡單，有什麽好吹噓的呢？
規則六：傾聽別人，謙虛待己。
讓人們認為這是自己作出的決定
如果一個想法是你自己思考的結果，而不是別人灌輸給你的，那麽，你是不是會更有實現它的決心呢？所以，要是你把自己的意見強加給別人，這樣做是不是很不明智呢？更明智的做法應該是：給別人提一些建議，然後讓他自己去想一下該怎麽做。
我的一位學生的例子就很能反映這一點。阿道夫·塞爾茨先生住在費城，他發現公司的汽車推銷員們普遍情緒低落，這讓他覺得必須想法鼓舞他們的士氣。於是，他召集這些銷售人員開會，在會上鼓勵他們對自己提意見，說出他們希望老板有哪些優良品質。他們回答後，他把答案寫在黑板上。
之後，他又說：“我會盡量按照你們希望的去做，達到你們所要求的品質。那麽現在，請告訴我，你們會以什麽樣的品質來回報我呢？”推銷員們馬上回答道：“忠誠不貳、誠實懇切、積極進取、樂觀向上、團結一心，每天勤奮工作8小時。甚至還有人願意每天工作14小時。”這次會議給公司帶來了嶄新的契機，嶄新的氣象。後來，塞爾茨先生告訴我，他的公司業績蒸蒸日上，銷售量提升得很快。塞爾茨先生解釋說：“事實上，我們之間所進行的是一次平等的諾言互換：我遵守我的諾言，他們履行他們的職責。讓他們說出心中的願望和想法，就是給他們打了一針興奮劑。”
我們不願意被迫買東西或做事情，希望自己購買和做事都是自願的。有人重視我們的願望和想法，會讓我們高興。尤金·威森在明白這個道理前，賠了很多的錢。他為一家畫室推銷樣本圖，這家畫室是專門為服裝設計師和紡織品製造商服務的。3年中，威森每個星期都去紐約拜訪一位有名的服裝設計師。威森說，“我從來沒能把東西賣給他，他一直是很細致地看過我的樣本圖後，對我說：‘不成，威森，我這次還是不能買你的東西。’”
這樣一百多次了，就從來沒有成功過，於是威森決定研究和人打交道的道理，培養新的看法，產生新的熱情。很快，他就有了一個新的辦法。他把幾張未畫完的樣本圖帶進那位設計師的辦公室。他說：“假如你不介意的話，我想讓你幫我一下，這是些還沒有畫完的樣本圖，我想向你請教，應該怎樣完成它們，你才覺得有用？”
這位設計師仔細看了看樣本圖後，對他說：“請在我這兒放幾天，再來找我。”三天後，威森得到了那個設計師的一些意見。拿著那些樣本圖回畫室後，他聽從他的想法把它們做完，於是都被那個設計師要了。從那以後，這位設計師陸續買了很多的樣本圖，實際上，全是按照他自己的意思完成的，而威森卻從中得到了1600多美元。威森說：“我現在懂了，好幾年來，實際上我一直在逼他買東西。現在我再也不會那麽做了。我讓他發揮他的主動性，他當然會買自己創造的東西了。”
西奧多·羅斯福當紐約州州長時，做了一件十分了不起的事。他既與其他政客們建立了融洽的關係，又在他們並不情願的情況下，成功地推行了改革。
每當某個重要職位恰好時，他就讓所有的政客頭頭們來推薦。羅斯福說：“開始，他們可能會提到一個不怎麽樣的黨徒。我就對他們說，這不算是明智之舉，民眾是不會擁護的。接著，他們說出另外一個黨徒的名字，老資格、平庸的老好人。我就對他們說，這個人也不能讓民眾滿意，請他們再想想，找一個更適合的人選。”
他們第三次提議的人，也許還不錯，但不是最佳。我會對他們表示感謝，請他們再想一想，而他們第四次所提名的人，正是我自己認為最合適的人。我再表示感激，並說多虧了他們能想出來，然後委任那個人。我對他們說，我接受了他們的要求，他們也應該接受我的。
就這樣，我讓‘文職法案’和‘特別稅法案’等改革方案得到了通過，我對此很滿意。注意，羅斯福盡量地征求其他人的意見，並對他們的意見表示尊重。明明是他自己決定任命的人選，可他卻能使那些政客們認為是他們的意思。
正是運用與羅斯福相同的訣竅，長島的一個汽車貿易商，把一輛二手汽車賣給了一位挑剔的蘇格蘭人。這位蘇格蘭人看了他各式各樣的車，卻總是不滿意，一會兒挑剔這不合適，一會兒強調那不方便實用，一會兒又埋怨太貴。沒辦法，這位貿易商就在上我的課程時征求我們的意見。
我們向他提的建議是：不必告訴這個蘇格蘭人該買些什麽，而是問他：“你想買什麽樣的車子呢？”讓他覺得主動權在他。
他聽起來覺得很有道理，於是決定這麽辦。不久，有位顧客找到這位貿易商，說是想賣了舊車而買一輛新的車。他感到蘇格蘭人可能會對這輛舊車有興趣，就立即打電話給他，說是請他過來幫個忙，給自己當個參謀。
蘇格蘭人馬上就到了。貿易商客氣地對他說：“先生，我看出來你很懂車，能否請你幫忙試試這部車子，看看它性能怎麽樣、值多少錢呢？”
這一下子，可讓蘇格蘭人高興極了，自己的能耐多大啊，有人這麽看重他的意見。他啟動車子，開車上了皇後大道，又從牙買加區一直轉上了弗洛裏斯特山，這才把車開回來。這之後，他告訴貿易商：“這車值300美元，準保沒錯。”貿易商抓住時機問道：“請問，您喜歡這車嗎？您願意花300美元把它買下嗎？”唔？300元可是自己的主意，應該不錯。他倆當下就成交了。
這個訣竅不僅僅在從政中有用，在個人家庭生活中也管用得很。俄克拉荷馬州圖薩市的保羅·戴維斯曾這樣告訴我們：
“我們一家人進行了一次我多年夢寐以求的旅行，路線囊括了東部各州的一大堆曆史名城和古跡：蓋迪茨堡所遺留的內戰戰場、費城的獨立廳、法吉穀、詹姆斯高台、保留威廉士堡殖民時代風貌的村莊，還有美國首都。”
“但是起初，我的夫人南希在今年3月提出的暑期遊覽計劃，卻是去遊覽西部各州，還有新墨西哥州、亞利桑那州、加州和內華達州的名勝。要知道，她一直都想去這些地方逛逛。我們的想法恰恰相反，也不可能既去西部又去東部。”
“正巧，我上初中的女兒安妮剛剛修完美國曆史課，非常想了解美國建國初期的各個曆史事件。於是，我問她想不想去實地看看她在書本上讀過的那些地方，她說：‘想呀！’我答應她：‘好的，我們下一次度假的時候帶你去！’”
“過了兩天，在吃晚飯時，太太南希向我們提議，如果沒意見，夏天就去東部各州遊玩一趟吧。她還鄭重地說，這樣的旅行一定會有益於安妮，一家人都會十分高興。”
而正是采取該項心理戰戰術，一位X光機械設備製造商與布魯克林最大的醫院做成了一筆生意。
當時，該醫院正躊躇滿誌地意欲建成全美最好的X光透視科室。因此，許多推銷商整天纏著X光科室的負責人羅大夫，拚命說自己的設備好，勸說他買自己的設備。而其中的一位製造商卻比他們有頭腦，知道如何抓住人性的弱點。他給羅大夫寫了一封信，信中說：尊敬的羅大夫：
我們工廠最近研製了一套新的X光機械設備。現在，第一個樣品已出爐，它還有些不完善之處，我們想做一些技術改進。如果你有時間，能否抽空前往，不吝賜教，以使它更加符合你們的行業要求。你業務繁忙，我們將隨時恭候，派車接你。
請允許我預先表示謝意。
“看到這封信，我十分驚奇，”羅大夫對同事們說，“但我同時覺得很受尊重，還從來沒有過X光設備製造廠來詢問我的意見呢！雖然我的確很忙，但最後取消了一次晚宴，去看了看那套機械設備。仔細研究過之後，我覺得這套東西還不錯，我挺滿意。他們沒有非要把設備賣給醫院，完全是我覺得這套設備功能精良，就想為醫院訂購一套。”對於此，愛默生寫道：“天才的每一項創造和發明當中，都有些點子是別人也曾經有過的，但這些人卻輕易放棄了它們。就是因為這些點子最終被人實現，這個人才顯得十分了不起，被當作了天才。”
威爾遜總統時期的愛德華·豪斯上校是一個卓越人物，他在國內外事務中都發揮了極大的作用。威爾遜很信任豪斯，對他的意見看得遠比自己的內閣意見重要。豪斯上校為什麽能得到總統的信任呢？
史密斯曾在《星期五晚郵》撰文寫出了豪斯說過的話：“我得出的結論是，要改變總統的想法，最好的辦法就是引導他對此項意見感興趣，讓他自然而然地用自己的頭腦去思考。”
“得出這個結論很偶然：有一次我在白宮向他提議一項政策，他當時對此並不怎麽感興趣。然而，過了幾天之後，在吃飯時，他居然把我的意見當作他自己的想法提了出來。’”
豪斯當然不會打斷總統說：“這好像是我說過的，不是你想出來的。”他不會去和總統掙這個麵子，結果讓人滿意就行了。於是，他樂得威爾遜總統這麽說，甚至還願意讓別人也以為這是總統自己的想法。的確，這就是威爾遜總統的人性弱點，而我們每天接觸的人也都一樣，有自己的人性弱點。所以，像豪斯那樣巧妙地處理吧。
而我自己，在這方麵也有親身的經曆。一個紐布侖茨維克人幾年前就是這樣和我打交道做成了生意的。那會兒，我正想要去紐布侖茨維克釣釣魚、劃船。於是，我向旅遊局寫了封信了解相關情況。就這樣，公開了自己的姓名和地址，招來了各個露營區的一大堆介紹信、旅遊手冊、宣傳單等等。我看得眼花繚亂，無法決定。我發現，其中有一家營區的主人很聰明，他寄來幾位紐約顧客的姓名和電話號碼，請我自己去詢問。
名單上竟有我的一個熟人！我趕緊打電話去問他的看法，然後立即決定去那家營區，並把自己的行程通知了該營區。大部分人進行推銷時顯得有強迫性，而有一個人卻讓我主動推薦自己，他成功了。
二千五百多年前，中國的先賢老子說過：“江海所以能為百穀王者，以其善下之，故能為百穀王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身後之。是以聖人處上而民不重，處前而民不害。”
規則七：讓人們認為這是自己作出的決定。
從他的角度出發來看待事情
人有時即使真的錯了，他也不一定承認。這時，責備他是沒用的，甚至會起反作用。如果你夠聰明，先去試著理解他們。問一下：“假如我是他，我的感覺和反應會是怎樣的？這樣會省去你很多的煩惱。如果明白了原因，往往就不會對結果感到不適。”而且會使你的人際關係大為改善。
在肯尼斯·古迪所著的《怎樣讓人們變成黃金》裏，有這樣一句話：“停下來，用一分鍾的時間比較一下，你是怎樣地關心自己的事情而不在意其他的事，你就會理解，別人也是這樣的。而一旦你掌握了這個竅門，你就會像林肯和羅斯福等人一樣，擁有了人際關係的堅實基礎。總之，和別人相處，取決於你在多大程度上為別人著想。”
紐約州漢普斯特市的山姆·道格拉斯，過去經常抱怨他的太太，覺得太太把過多的時間用在整修他們家的草坪上了：他太太在自家的草坪上至少一周兩次拔除雜草、施肥和剪草。但道格拉斯認為草坪並沒有比4年前他們搬來的時候看起來更舒服。而每當他把這樣的話告訴他太太時，自然就破壞了家庭氣氛。
後來道格拉斯參加了我們的培訓班，在培訓中，道格拉斯認識到他過去幾年來的愚蠢。他從來沒有想到她喜歡整修草坪，是因為她找到了裏麵的樂趣，並且還會希望別人因此而誇獎她。有一次他們吃完晚飯後，她太太說要去修理草坪，還請他陪著一塊兒去。開始他拒絕了，但他隨即又想到了什麽，於是跟她出去一起除草。他們認真地幹了一個小時，並且不時愉快地交談著。自然，他太太因此而非常高興。
從此，他經常幫她修理草坪，並且讚美她幹得好，說草坪在她的修理下好看多了。於是，夫妻間更加快樂融洽。這都是因為他學會了從她的角度看待事情，即使隻是一個有關草坪的事情。
吉拉德·黎仁柏所寫的《進入別人的內心世界》一書中，有這樣一段話：“把別人的觀念和感覺和你自己的觀念和感覺，置於同等重要的地位，並把它表現出來，這樣，談話的氣氛就會融洽起來。一開始，要讓對方把他談話的目的或方向先說出來。當你在聽別人說話時，要根據對方的意思來準備你將要說的話，這樣，由於你理解和認同了他的觀點，他也就會理解和認同你的觀點。”
我有一個多年的習慣，就是經常到我家附近的一處公園內散步和騎馬。就像古代高廬人的督伊德教徒崇拜橡樹一樣，當我看到一年年的野火，把這裏的樹木燒毀時，就會非常傷感。而實際上，那些火災很少是由於吸煙，大部分是由那些到公園裏野炊的孩子們造成的。有時候，火勢非常大，甚至要動用消防隊。
公園的一個角落裏立有一塊警示牌，警告人們不要在公園裏用火。但由於位置太偏，難以被人看到。公園裏有一個警察，負責騎馬巡邏，但也管不了什麽用，每年火災還是照樣發生。有一次我又見到公園起火，急急忙忙地跑著找到了一個警察，告訴他趕快叫消防隊，沒想到他竟然毫不在乎地說那不是他負責的事情。我非常失望，於是以後我再到公園裏去的時候，我就嚐試著作一個義務管理員，來維護這個公園。
這樣剛開始的時候，我一看到有人在用火，心裏就非常不舒服，連忙過去製止。我總是騎馬來到那些小孩子跟前，警告他們有可能會因為在公園內用火，而被送進監獄裏去。然後用不容抗拒的語氣命令他們把火撲滅，如果他們不聽，我就威脅他們，說要叫人把他們抓起來。就這樣，我隻是按照我的想法去做，根本沒有考慮他們的感受。這樣做的結果是，那些孩子當時服從了，但他們的心裏非常不滿，等我離開後，他們往往又會把火點起來，甚至想燒光整個公園。
隨著時間的推移，我更深地體會到與人相處的道理，知道了怎樣使用技巧，並更懂得從別人的角度看待事情。當我再遇到孩子在用火時，我不再對他們用命令的語氣和態度。我會騎馬到他們麵前，這樣說：
“孩子們，玩得高興嗎？你們的晚餐想做些什麽？……我小時候也很喜歡玩火，並且現在還是願意這樣做。可你們知道嗎？在這公園裏用火是多麽的危險。我知道你們幾個人會很謹慎，但其他人可就不一定了。當他們來了並且看到你們用火時，他們也會點火，並且在用完了回家時卻又不把火滅掉，這樣，就會造成火災。而且你們在這裏用火，可能會被抓起來，可我不想讓別人知道，以免破壞了你們高興的心情。你們下一次想玩火時，可不可以麻煩一下去山丘的另一邊，就在那裏的沙坑裏引火呢？因為那樣就不會有危險。孩子們，謝謝，祝你們玩得高興！”
這種談話方式產生的，效果就好多了！那些孩子們會非常聽話。而且是從內心裏自覺的接受，不會感到別扭。他們沒有被強迫，被命令，沒有丟麵子。雙方都會舒服一些。這都是因為我從他們的角度出發來看待事情。
當一個人麵臨嚴重問題的時候，從別人的角度來看待事情，可以緩解壓力。
澳大利亞南威爾士的伊麗莎白·諾維克用分期付款的方式買了部車子，可是她有6個星期都沒有按合同交錢了。她說：“在一個星期五，負責我買車子分期付款賬戶的一名男子在電話中告訴我說，如果在下星期一上午，我拿不出122塊錢來的話，他們公司就會采取進一步行動。正好是周末，我沒有籌到錢。於是，他在星期一給我的電話裏，說了很多更不好聽的話。可是我沒有發火，我從他的角度出發，來看待這件事情。”
“我先是向他真誠地道歉，說真是給他帶來了很大的麻煩，而且由於我已經6個星期未付款，自己一定是他的客戶裏邊最讓他頭疼的。於是，他改變了說話的語氣，說我並不是最讓他頭痛的。他還舉了幾個例子對我說明，說有的客戶非常不講理，有的經常撒謊，還有的躲著他不和他見麵。我不說話，讓他把心裏的不痛快都說出來。最後，沒等我提什麽請求，他就說要是我不能馬上交上拖欠的錢，也不要緊。隻要我在月底先付給他20元，然後在我方便的時候再把剩下的欠款交給他，這樣就可以了。”
當你以後請求任何人把火滅掉，或請求他買你的東西，或請求他捐給紅十字會50元之前，為什麽不暫時停下來，把眼睛閉上，試著從別人的角度出發來仔細想一想整件事情呢？問自己：“他為什麽要這樣做？”是的，這要花一些時間；不過這樣能讓你交到朋友，取得更好的效果，減少困難和衝突。
哈佛商學院的院長唐哈姆說：“在和一些人會麵前，我願意用兩個小時在他辦公室前麵的人行道上散步，而不願在腦子裏沒有清晰的想法，不知道該怎麽說，並且不了解對方，沒有做好應答準備的情況下，直接去他的辦公室。”
規則八：從他的角度出發來看待事情。
對人們表示你的同情
有這樣一段話，它具有神奇的作用，能夠避免爭執，去掉不好的印象，創造出良好的氛圍，並能讓別人認真傾聽。這段話就是：
“我非常理解你的這種感受。如果我是你，我也會和你有一樣的看法。”
說出這樣的一段話，特別是非常真誠地說的時候，會使脾氣最壞、最倔的人變得溫和起來。是的，要真誠，因為如果你真的是那個人，當然你就會真的感同身受。讓我以亞爾·凱奇為例來說明。如果你擁有亞爾·凱奇的身體、性格和思想，如果你有他的那些環境和經驗，你就會和他完全一樣，而且也會得到他那種下場。因為，就是這些，也隻有這些，讓他成為他表現出來的樣子。
你現在的一切，並不全都是你自己造成的。所以，那些讓你討厭的家夥，他們的德行也並不全在於他。所以，那是個可憐的人，為他難過，可憐他，同情他吧。約翰·戈福看見一個喝醉的乞丐搖搖晃晃地走在街道上時，說：“要不是上帝的恩賜，我就會像他一樣。”在你所遇見的人中，大部分都渴望得到同情。同情他們吧，你將會得到他們的愛。
有一次，我在電台發表演說，評論《小婦人》的作者露易莎·梅·奧爾科特。我本來知道她是住在麻省的康科特，並且她那本不朽的著作就是在那兒寫成的。可我竟想也沒想地說我曾到新罕布夏州的康科特憑吊她的故居。如果我說了一次也就罷了，我的天，我竟然說了兩次！
於是，無數的信件、電報像馬蜂一樣湧進我的辦公室，讓沒有準備的我不停地應付。多數是在表達氣憤，當然還有一些是侮辱我的。有一個住在費城叫卡洛妮亞·達姆的女士，麻省的康科特恰好是她從小長大的地方，她殘酷地把全部的怒火都發泄到我身上。我想，即使我說艾爾科特小姐是來自新幾內亞的食人族，她的火氣也不會更大了，因為她的火氣實在是大得不能再大了。
我讀著她的信，對自己說：“哦，上帝，我幸虧沒有娶這個女人。”我真想寫信回敬她兩句，因為，我犯的這個地理錯誤，實在比不上她在對人禮節上犯的錯誤。可是我沒有那樣做，我控製住了自己。我知道，如果我那樣做的話，我就等於是一個冒失的傻瓜。
我要比傻瓜做得更好些才行。所以我決定試著化敵為友。顯然，這是個挑戰，也是個遊戲。我告訴自己：“是的，如果我是她的話，我也可能有跟她的一樣的感受。”於是，我決定接受她的觀點。當下一次去費城時，我給那位女士打了電話。下麵是我們的部分談話：
我：“某某夫人，您幾個星期以前給我寫了一封信，我希望向您表達我的謝意。”她（用非常禮貌的語氣）：“很榮幸和您通話，請問您是哪一位？”
我：“您沒有見過我，我叫戴爾·卡耐基。在幾個星期前，您收聽過一次我有關露易莎·梅·奧爾科特的電台評論。我犯了個難以諒解的錯誤，居然說她住在新罕布夏州的康科特。這個錯誤非常的愚蠢，我特地為了這件事向您道歉。您真是個好心人，能抽出寶貴的時間來寫信來給我糾正。”
她：“卡耐基先生，那封信是我寫的，非常抱歉，我是一時意氣用事，我必須向您道歉。”
我：“不！該道歉的是我，不是您。即使是一個小學生也不會犯我那種錯誤。在那次評論後的第二個星期天，我在廣播中道過歉了，現在，我想專門向您親自道歉。”
她：“我就出生在麻省的康科特。200多年了，我家族裏的人一直參與麻省的重大事情，那是讓人自豪的故鄉啊。所以，當我聽到你說新罕布夏是奧爾科特小姐的出生地時，我傷心極了。但是，我對我寫了那封信感到歉意。”
我：“我想我傷心的程度是您的10倍。我的錯誤並沒讓馬薩諸塞州損失什麽，但卻讓我自己非常難過。具有您這種身份及文化背景的人士，很難得給電台的人寫信。假如您再次在廣播中發現我錯了，希望您再寫信來糾正我。”她：“您知道嗎？對您接受了我的批評，我感到非常高興。您真是個好人。我很願意成為您的朋友。”
於是，因為我向她道歉並接受她的觀點，所以她也向我道歉並接受我的觀點。我很滿意，因為我止住了火氣，並且用諒解友好的態度，來回應羞辱。我讓她對我的態度發生了這麽大的變化，我因此非常滿意。如果我當時也是以牙還牙的話，就不會有這樣的結果了。
美國的曆任總統，幾乎每天都要麵臨著怎樣對待別人的問題。塔夫特總統就是其中一個，但他從經驗中明白了“同情”的巨大作用。塔夫特在他寫的《服務的道德》一書中，列舉了一件事情，詳細闡述了他是怎樣讓一位有野心的母親，從失望的怒火中平靜下來的。
塔夫特寫道：“有一位夫人住在華盛頓，她的丈夫是位有一些政治影響力的人物，她來找我，請求我給他的兒子安排一個職位，她為此纏了我6個多星期，並且許多參議員及眾議員也支持她，和她一塊兒見我，為她作保。但是，這個職位的工作需要具備相應的專門技能的人，於是在該局局長的推薦下，我任命了另外一個人。”
“隨後，那位母親給我寫了一封信，說我是世上最壞的人，因為我的行為剝奪了她的快樂，本來我可以很容易做好的。她還說她和她的州代表商量過了，要對一項我特別感興趣的行政法案投反對票，她說這是對我的報複。當收到這樣的一封信時，你立即就會想，這真是一個不講道理又沒有禮貌的人，隨後你可能就會馬上給她回信。但聰明的做法是，先把信鎖進抽屜，等上兩天。這種事情，一般是等兩天再回信。而兩天後，你再拿出信時，就不會再想寄了。”
“我正是這樣做的。我坐下來，用盡可能客氣的語氣給她寫回信。我對她說，我非常清楚一個身為一位母親在這種情況下，一定非常失望，但是，我不能隨便根據個人感情來任命官員，我必須選擇一個有相應的技術和經驗的人，所以，我必須接受局長的推薦。並且，我進一步表示，我希望她的兒子在當前的職位上能實現她對他的期望。這平息了她的惱怒，她在一張寫給我的便條中，對於她上次寫給我的那封信表示了歉意。”
“但是，我簽署的那項任命，沒有馬上被通過，又過了一段時間，我收到了一封自稱是她丈夫的信，但是我看出這封信的筆跡幾乎和上次的完全一樣。信裏麵說，因為她在這件事情上受的打擊，她得了神經衰弱，臥病在床並惡化成最嚴重的胃癌。信裏質問我難道不能把之前那項任命撤銷，再重新任命她的兒子，從而讓她的病好起來？”
“我不得不再給她的丈夫寫一封信。在信中我得到，我希望那項診斷是錯誤的，我非常同情此事，但我不可能把簽署的那項任命撤消。那項職位任命最後終於獲得通過，在我接到那封信的兩天後，我在白宮舉行音樂會。在音樂會上，這對夫婦是最先向我和夫人問候的，盡管這位夫人這幾天差點‘病死’。”
傑易·蒙格是奧克拉荷馬州吐薩市一家電梯公司的業務經理。該公司和吐薩市一家最好的旅館簽訂了合同，這家旅館的電梯由他們來維修。為了方便房客，每次維修時，旅館經理隻給兩個小時的維修時間。可是修理至少要8個小時才能搞定，而當旅館的電梯停修時，他的公司最好的技術工人又不一定能及時趕到。
當公司技術最好的維修工有空的時候，蒙格打電話給這家旅館的經理。他沒有和這位經理爭論，他這樣說：“瑞克，我理解你們旅館有很多的客人，你要盡量避免電梯停開的時間過長。我知道你把這個看得很重要，我們會在這件事上盡力配合你。但是，通過對你們的電梯檢查之後，我們確信如果現在不徹底把電梯修理好，電梯會遭到更加嚴重的損害，這會使電梯更經常的停開。我想你不會願意給客人帶來更大的麻煩。”
於是，旅館經理答應把電梯停開8個小時用來徹底地維修。因為蒙格表達了理解旅館經理照顧客人的想法，所以蒙格輕易地讓這位經理同意了他的要求。
密蘇裏州聖路易市的鋼琴教師佳茵·諾瑞絲講述了她怎樣麵對和處理一個問題的，而這個問題在鋼琴教師和十幾歲女孩子間是經常會出現的。貝蒂的指甲留得很長，但是，這麽長的指甲會妨礙彈好鋼琴。
諾瑞絲說：“我知道她的長指甲會阻礙她想彈好鋼琴的願望。但是在開始教她彈琴前，我們聊天的時候，我絲毫沒有提她的指甲。我不想打擊她學鋼琴的熱情，我也明白她很在乎她的指甲，並且花很多時間在上麵，以使它看起來很有吸引力。”
“在第一堂課後，我想是時候了，就對她說：‘貝蒂，你的手和指甲非常漂亮。我也知道你非常想把鋼琴彈好，如果你能把指甲修短一點，你就會發現彈好鋼琴就變得容易多了。我理解你有點兒舍不得，你好好地考慮一下，怎麽樣？’她做了個鬼臉，說她不會把指甲修短，我也找她的母親談論了這個情況，說起她的漂亮指甲的問題，又得到了否定的回答。顯然，貝蒂仔細保養著她美麗的指甲，她非常珍視她的指甲。”
“當貝蒂下個星期來上第二節課時，讓我沒想到的是，她的指甲變短了。我誇獎了貝蒂，並去感謝她母親給她的影響。她母親回答說，她並沒有說她什麽，是貝蒂自己決定的，並說這是她第一次因為別人剪指甲。”
諾瑞絲沒有威脅貝蒂，也沒有說她會因此而不教她。她告訴貝蒂她的指甲很漂亮，並表示把指甲修短對貝蒂來說是一種犧牲。這等於她做了這樣的暗示，“我非常同情你，我知道決定把指甲修短對於你來說是一件困難的事，但是你會在彈鋼琴方麵得到更大的好處。”S.胡洛克是美國音樂圈裏最有能力的經紀人之一。從業20多年的時間裏，他和查理亞賓、伊莎貝拉·鄧肯，以及拔夫洛華這些大牌藝術家有著很深的交往。胡洛克對我說，和這些脾氣暴躁的明星們打交道，首先要具備的就是同情，尤其是麵對他們那種荒謬的怪癖更是需要同情。
他曾做過3年查理亞賓的經紀人，查理亞賓是最棒的男低音之一，曾唱火了大都會歌劇院。但是，他卻非常不讓人省心。他很多時候的表現就像一個被寵壞的孩子一樣。胡洛克先生這樣說他：“這家夥在各方麵都讓人感到頭疼。”
比方說，在查理亞賓舉行演唱會的一天中午，他在給胡洛克先生的電話中說：“胡洛克先生，我感覺非常糟。我的嗓子難受極了，看來我沒法演出了。”胡洛...