黛西問戴比：“聽說你最近新招了一名非常英俊、帥氣的采購工程師？”
“是啊，他叫吳啟新，大學畢業後在其他外資企業做過兩年的采購工程師。”戴比回答說。
“作為采購部的經理，你對吳啟新的基本工作要求是什麽？” 黛西問。
“當然是希望他能跟供應商密切合作，按照采購計劃的要求，把負責購買的物料及時到位了。”戴比不假思索地回答說。
“有績效考核指標嗎？怎麽考核的？”黛西笑嘻嘻地看著戴比問。
“有啊！其中的一個關鍵績效指標就是‘及時交貨率’，考核的方法也很簡單，比如說當月係統跑出來的采購計劃總共有多少條采購項目，看他到底有多少條是在交貨期內把物料送達倉庫的，就可以計算出‘及時交貨率’了。考慮到國內供應商的實際運輸情況，我們允許有交貨前、後兩天的緩衝時間，也就是說貨物提前兩天或者晚兩天送達本公司，也算是按時到達的。”戴比解釋說。
及時交貨率是指下層供應商在一定時間內，及時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。供應商及時交貨率低，說明其協作配套的生產能力達不到要求，或者是對生產過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求；供應商及時交貨率高，說明其生產能力強，生產管理水平高。
基於交貨期的三種表達方式，及時交貨率就有兩種計算方法：實際對要求，統計及時交貨率;實際對承諾，統計及時交貨率。企業追求的目標是滿足客戶要求，在計算及時交貨率的時候，鼓勵采用“實際對要求”。客戶要求的交貨期不是無理要求，而是公司對客戶的“第一次承諾”。按“實際對要求”來計算，交貨往往不準，其根本原因就是實際交貨期比客戶要求的交貨期長了。因此，要提高及時交貨率，就必須想方設法縮短交貨期。