如果你想赢得朋友，就让你的朋友感到比你优越吧；如果你想赢得敌人，那就时时刻刻感到比你的朋友优越吧。
——戴尔·卡耐基
最高管理层确立他所要求的高标准的最有效方式莫过于自身的榜样。
——美国企业教练 戈德史密斯
是什么造就了一流公司与平庸公司的不同？主要的标志是看你是开始在严酷的事实面前寻找理由为自己开脱，还是直面严酷的事实。这是关键性的一点。
——管理专家 吉姆·科林斯
1964年，日本轻型电器业因受经济不景气的影响而动**不安，松下电器也未能幸免，为了改变公司的现有状况，于是松下电器公司在热海召开全国销售会议。
当时，松下幸之助任董事长，面对170家有实力的销售公司，彼此坦诚地交换了意见。参加会议的公司中，只有20多家经营状况良好，其他公司的经营状况出现极严重的亏损，会场中充满了火药味。
“有什么意见都可以说出来！”松下先生一语未了，某销售公司的经理立即如破闸之水般地发泄他的不满：
“今年的赤字如此高，主要是松下电器的指导方针太差，作为公司的总负责人一点也不检讨自己是否有不足之处……”
松下先生反驳道：“我方的指导当然有误，可是再怎么困难也还有二十几家同人获利。各位不觉得是你们太缺乏独立自主的精神，太依赖他人，才招致今天的恶果吗？”
“还谈什么精神，我们今天来的目的不是听你说教，是钱的问题！”有人露骨地反唇相讥。
于是，松下先生就站在台上不断地反驳销售公司经理的意见，而他们也立即反击，大骂松下公司，眼看决裂的局面即将出现。
第三天，在最后一次会议中，松下先生走到台上，一改前两天的态度，诚恳地说：
“过去两天多时间，大家相互指责，该说的都说了，我想现在应该没有什么再说的了。不过，我有些感想，给大家讲讲。走到今天这个地步，所有责任我们都要共同负责。松下电器有错，身为最高负责人的我在此诚心向大家致歉。今后我们将会精心研究，同时考虑大家的意见，不断改进。最后，请大家原谅松下电器的不足之处。”
松下先生说完，向大家深深地鞠躬。
突然间，会场上出现了不可思议的场面—整个会场顿时静了下来，每个人都低着头，半数以上的人还拿出手帕擦泪。
“请董事长严加指导。我们的缺点太多了，应该反省，也应该加油去干！”
随着松下先生的致歉，人们思潮翻涌。随后又相互勉励，发誓要奋起振作。
故意贬低自己能够减少与同事交往中可能出现的不满或者嫉妒。心理学家认为，人和人之间互相信任、互相接纳的程度取决于双方在对方面前暴露的程度。人们对很有能力，几乎完美的人，并不怎么亲近，反而是仰视，而仰视并不意味着喜欢，而是敬而远之。从管理层上讲，员工虽崇拜你，但不愿意与你亲近。这时候，我们就需要适当地暴露出自己的缺点。
在特殊时期的自我贬低往往能够取得更好的效果。比如，当某个项目出现问题或者发生失误时，下属其实内心知道是哪儿出了问题，但是碍于面子，或者其他原因总想将责任推给别人。这时候，如果领导者首先承认错误，先自贬，就能够激发起员工的羞愧心，促使其改善自我。
当我们需要靠贬低自己来促使员工改变时，往往是公司发展出现问题的时候。这时候，问题已经不再重要，重要的是如何解决，这就需要我们用未来的眼光来处理问题。作为管理者，也需要将这样的眼光带给下属。该怎样才能让下属将目光从问题本身移开，转而“向前看”呢？我们可以多问一些有用的问题，以下一些问题可以给我们提供一些参考。
1.不要想怎样解决问题，要先想想，如果要解决问题，我们都要作出哪些改变，要达到什么样的目标？
2.工作中，如果目前困扰你的事情已经消失，你和你的团队、部门都已经换了样子，你对未来有什么想法？
3.公司问题解决后，现在的你和之前的你有什么差距？你又会从哪些细节发现这些差距？
4.你已经不再被原来的事情困扰，别的同事会从哪些地方发现你这个变化？
5.你在工作中遇到的难题已经解决了，你的上司会从哪些细节中发现你的改变？
6.公司的发展已经重新步入轨道，你又会做什么新的工作呢？
7.解决问题后，你的工作跟之前有什么区别吗？
8.当类似的问题再次发生时，你应吸取什么教训？