我们可以把目标称为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。
——著名企业文化与战略专家 陈春花
30%的同事永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活。
——阿里巴巴创始人 马云
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
——“杨晓志读德鲁克”搜狐博客
不管对一个公司还是一个部门来说，设定目标都非常重要，但是这个目标不能高大到无法实现。如果我们给员工设定了一个无法实现的目标，导致员工抱着这样的目标去工作，而我们还把这个目标的实现当成是评价员工能力的唯一标准，这就意味着不只是员工，乃至于我们本身都距离成功越来越远。
设定目标过高会带来损失。如果设定的目标不能实现，那这个目标就是空谈。要想实现目标，就应该先落实到一个个可以实现的小目标上。
正是基于此，现在不少公司都会采取这种做法：先让基层将各个部门的目标、计划上报，将这些资料汇总，最终形成整个分公司或者整个公司的计划。实际上这样的做法有个非常大的弊端，那就是降低了目标实施的有效性。因为员工们设定这个目标的目的不同，如果最终的奖励是要通过考核来评定，那么员工设定的目标就会小一些；如果可以得到更多的时间或者可利用的其他资源，那员工就会将目标设定得很大。
因此，如何制订一个有效的目标，主要看两个方面，一个是由财务部和计划部统筹作出的资源上的分配，另一个是激励政策。
在制订目标时，首先要考虑的是资源的分配问题，通过财务部门进行统一调配。一个目标或者计划，最为核心的东西就是预算。此外，激励政策也得跟上制订目标的脚步。也就是说，当我们在和员工签订目标责任书的同时，我们也要告知员工激励政策的全部情况，要让员工知道，自己做到哪个程度能够获得奖励。一个目标能够实现到何种程度，关键就在于激励政策能够对员工激励到何种程度。也正是因此，我们制订的激励政策一定要具体，同时也要兼顾变化。
在彼得·德鲁克的“目标管理”理论中，他将目标分为两种，一种是软性目标，也即管理性目标，指服务层次、效率等主要依据员工能力可以提升或者降低的工作指标；另一种是硬性目标，即已经规定的销售额、业绩等经营性目标。目标管理的要点就在于将两种目标结合起来进行制订，同时让员工参与目标的制订。
许多管理者认为，有了公司总目标之后，部门目标就是将这个总目标进行分解，然后交给下属执行，其重点在目标的分解上。实际上并非如此。从目标管理理论讲，个人目标是部门目标的具体化和细分化，部门目标又是公司目标的具体化和细分化。德鲁克认为员工能不能完成目标是决定公司目标能不能实现的决定性因素。
因此，我们最应该考虑的是如何指导员工完成这些工作。为此，设定目标之后，我们应该花上大量的时间，与员工进行沟通，将每一个工作的具体细节反复讨论清楚，让员工知道自己每一步应该怎么做，做到真正意义上的目标管理。