擔任了副經理，手中有了權力。陳倫立即開始清理債權債務，清理招聘人員並整頓零售門市服務質量，在公司員工大會上提出了“開展勞動競賽、提高服務質量、以銷售額定工資、將庫存積壓降到零”的新思路，同時不為任何人的說情而動，果斷辭退了那些素質極差的業務人員，把無所事事閑在公司看報紙、打毛衣、喝蓋碗茶的行管人員削減了三分之二。毫不留情地把這批包括鍾敏兩位直係親屬在內的閑人，全部下放到一線當工人。
業務科承擔著公司購進售出的重任，業務科長的綜合素質和能力，決定公司大宗經營績效。可陳倫很快發現，華達公司業務科從上到下作風極其懶散。
八個人的業務科，三名正副科長為正式員工，其他五名為招聘人員。三位科長工資旱澇保收，不愛公司經營情況的影響。五個業務員雖為招聘人員，卻享受正式員工同樣待遇，每月領取固定工資。出差補助、生活補貼等，全部按正式員工規定執行。
沒有具體任務，也沒有按月、季度和年度下達必須完成的經營指標，更沒有考核的數據。每個月有一半時間處於消積待命，公司領導叫出差就出差，不讓出差就在家閑著；公司安排參加展銷會，就幾個人吆喝著去參加展銷會。
領導不安排，哪怕廠家或商家把請柬送上門來，也沒有人去參會。安排到某廠聯係業務就去，領導不安排具體工作，一夥人就白天打撲克，晚上三五幾個人邀在一起喝酒猜拳。
另一半時間，處於積極工作狀態，從科長到每一個業務人員，天南地北、長城內外出差。出差做什麽？聯係業務或推銷積壓產品，或意向性確定新的進貨合作廠商。可最終，這些耗資巨額的業務活動，大多因各種原因而不了了之。
每個月報銷的差旅費數目驚人，卻沒有取得多少實際效益。整個業務科的工作，完全是計劃經濟時的運作。