剧烈的竞争和变革让杰克·韦尔奇都意识到，如果不学习就很难再保持通用竞争的优势，所以，杰克·韦尔奇强调学无止境。对于青年管理者来说保持这个信念也尤为重要。
1.变革的学习：通用不再是老大
（1）“协调的多样化”
韩国、新加坡、香港及日本的发展使韦尔奇有了一种危机感，通用如果再不改进自身，向外界学习，那么他很快将会被别的企业超过。而此时的通用员工还以为自己不需要学习。于是，杰克·韦尔奇进行变革学习，引导通用向外学习，促进员工之间，管理与员工之间的交流与学习成为了韦尔奇的又一项革新重点。
90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。
开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能融会贯通内外部的学习。多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。学习的途径多种多样，但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么呢?因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”
韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。
倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理想出一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
杰克·韦尔奇无疑是这种全员参与型的学习文化的得力领导。
这种观念性指导方针的一个很好例证就是公司的远景：“依靠员工，通过持续改善流程，在全球为顾客、股东、员工及社会等四大要素服务时卓越超群，力争使通用成为一家杰出的全球企业。”同时，企业必须引导员工的自觉意识。
这是一项颇复杂的工作。在某些情况下，成为“杰出的全球企业”或许意味着要远远超出现有发展速度。杜邦亚太公司在许多业务所在地的增长都已达两位数，同时仍希望其核心业务能超过其业务所在地的发展。然而，具体实施者很清楚，这几近不可能。对他们来说，能保持现状已很不错了。
不过，得力的管理者能协调这两者之间的差距。一方面，他们必须尽力完成上级下达的任务；另一方面，他们又有责任扶持那些在拼命追赶这一任务的下属。
管理者的工作就是必须协调好这两种看似冲突的职责，找出切实可行的办法。这里特意使用了“协调”这个字眼，是因为领导既要服从决策者的要求，又要正视实施者的实际能力。协调的目的就是最大可能地使所有企业利益关系人团结一致，以益于企业的发展，并进而有益于它所赖以生存的社会。
优秀的管理者会不断使企业展望未来，预见机遇，由此使每个企业利益关系人形成一种自主意识。杜邦亚太公司在公司的生产活动中实施了一种高业绩工作体系战略，从而实现了这一点。这不仅提高了企业组织内的自我管理水平，而且把决策职能下放到最能发挥效用的层面。
在这种情况下，管理者只是为企业出谋划策，而不充当经理或监控者的角色。摒除了层级管理的控制，企业利益关系人将在企业里肩负起更重要的职责。员工、供应商、顾客、社会成员以及股东在公司更宏大的企业目标下联合起来。领导的任务就是要把企业的战略方针变为实际的运作。例如，如何使这个“杰出的全球企业”赢得一定比例的市场。
过去，通用公司一直认为自己的任务只是生产商品。然而，现在它已认识到必须更多地专注于市场。以往那种二者择其一的方法只能使自己要么专注于研发，要么专注于市场。这已不能适应时代的发展，而应该将这种强大的内部技术能力与市场需求协调起来，以事实说明二者可以同时并存。
韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。例如在1990年，他谈到“协调的多样化(integrated diversity)”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”。
“协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部门单纯的叠加更为强大。”
像通用这样的学习型企业正要依靠一批高度自我激励的团队。企业授权于这些团队，让他们独立学习和工作。对这些团队来说，投入和参与是最基本的，因为它们有“行动的权力”、有高度纪律性、而且能自立规章制度及行为标准以实现自我指导。
在这样一种团队环境中，控制与纪律己没有意义。重要的是控制的来源。明确的企业远景为企业建立起清晰的使命。高效的团队借助这一清晰的使命来协调其增值能力。他们十分清楚需要自己做什么；团队全部或部分成员积极确定团队目标。
企业基层人员努力把握自己的个人使命以及自己与更宏大的企业使命的联系。由于能够与某项具体业务的企业利益关系人直接联系，所以团队也有了动力。企业在员工与个人职责中已不再建立传统的等级制度，而是围绕需完成的工作进行组织。员工如果努力取得其他对工作有帮助的技能，便会受奖励。他们比在传统企业中担任更广泛的工作，因为传统企业将员工限定于一项具体工作。
（2）攫取智慧
雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇把对新想法的渴求看做领导能力价值的首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。他要攫取通用所有人的智慧。
通用电气曾是个杂乱无章的组织，很多分析家认为，在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。
杰克·韦尔奇反对这种说法。
杰克·韦尔奇正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。
互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部(或是外部)的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
许多人认为通用很难达到这个目的。
多年来，诸如通用电气之类的混合型企业集团一直是舆论界攻击的焦点，认为这种混合型的企业集团不过是一群“乌合之众”的散乱“联合”而已，既缺乏必要的相关性，又没有统一的战略观。
杰克·韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合的思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。
当然，杰克·韦尔奇明白，大型的多样化经营组织本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，还需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独特性，就在于它正是一家具有互相学习的企业文化的多样化经营的大型组织。杰克·韦尔奇向员工学习的做法解决了这个难题。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
杰克·韦尔奇高度评价通用电气互相学习的企业文化，认为它在多个方面有效地促进了公司业绩的提高：
·毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都低于10％，1999年提高到17．3％，2000年第一季度通用电气毛利率首次突破18％大关，同年第二季度该数字顺势攀升，首次超过了20％。
·库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到三四次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年八次。
·公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“倾力合作”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。合力促进计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：
无边界的互相学习的文化，杜绝了人们“通用电气就是最好、最佳”的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。
在向外学习中，韦尔奇提倡一种大胆革新的思维，那就是学习别的公司的优秀经验。他甚至认为抄袭是合法的，因为那是一种好学精神的表现。
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
通用采纳了克莱斯勒(Chrysler)和佳能(Canon)公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司(GM)和丰田汽车公司(Toyota)的高效原料供应技术，从摩托罗拉(Motorola)和福特公司(Ford)学习质量行动。(谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。)
通过采纳IBM、强生(Johnson&Johnson)、施乐(Xerox)等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。
通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的惟一方法。
韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：
“通用电气之路不是惟一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践而且要快。”
韦尔奇继续讲到：
“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说：“我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习质量管理的经验，思科和trioio帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH(不是在这里发明的)悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习公司。”
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。”
“这看起来像抄袭，但它是合法的，它是赢利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”
2.克顿维尔：美国企业界的哈佛
克顿维尔村是位于纽约哈得逊河谷的一个占地52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克顿维尔村的，“我们在克顿维尔村的管理学院开辟了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
克顿维尔管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克顿维尔村。”
克顿维尔管理学院是通用电气公司教育和培训管理者的重要机构，有人把它称为GE高级领导干部的摇篮，中国学员则把它戏称为“GE党校”。就是这里曾先后走出过《财富》杂志评选出的美国500强公司中的160位首席执行官。
韦尔奇走马上任GE总裁后，投资4500万美元扩充校园建筑和设施。克顿维尔是工商界第一个重要的企业内部开办的管理学院，也是最具声望的学院。
20世纪50年代，时任董事长的拉尔夫·J.科迪纳对通用电气公司进行再造，推行分权管理，赋予经理们更大的自主权。科迪纳认识到，欲使经理人员更快地适应变革，适应新的经营环境，就必须对他们进行大规模的教育和培训。科迪纳委派一个由公司经理和外聘咨询顾问组成的小组，围绕着公司的管理教育进行了为期三年的调查研究。该小组研究了50多家企业，查阅了2000人的人事资料，对主管的工作进行了详细分析，还与无数的管理人员进行了访谈。在此基础上，他们撰写了厚达3463页的研究报告，其中有许多闪光的东西，如目标管理法(MBO)、SWOT分析法(即优势／弱势、机会／威胁分析)、战略计划、分权管理等。
后来克顿维尔村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克顿维尔村的“大厅”(主会场)给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克顿维尔村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，感受它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
多年以来，克顿维尔村还一直充当通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克顿维尔村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，韦尔奇不厌其烦地给通用电气管理人员做报告，内容涉及到许多方面。
克顿维尔村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克顿维尔村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
密歇根大学的管理学教授诺尔·蒂奇(NoelM．Tiehy)1985年和通用签订了一个为期两年的合同，担任克顿维尔管理学院的主任。下面是诺尔·蒂奇的经历，它能说明克顿维尔管理学院的训练经验：
在此之前，我给通用当顾问已经有一段时间了。我是学者出身，是密歇根大学的教授，承蒙韦尔奇的器重，我被他安排到这个位置上，只许成功，不许失败。
我对通用的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。
先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让他们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，安排了训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。
所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。
我来举一个例子吧。克顿维尔管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢?公司的高层领导很关心这个问题。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期五天。
第一天上午，我们讨论在转型时期做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TIC。其中T代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；P代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；C代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。
我把TIC比喻为一根绳子，由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。
我讲完之后，要求学员们运用TIC来分析他们所在单位的工作，做到活学活用。
下午，我们安排通用电气公司组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。
第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。
第三天，上午是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲“I have a dream”。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。
第四天上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案将采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。
最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家再听企业主管的意见。我们取得了极大的成功，几乎所有的提案都被企业领导所采纳。
我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。
克顿维尔村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大：
(1)使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克顿维尔村仅限于高级管理人员，诸如6西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
(2)使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克顿维尔村是促成了韦尔奇许多关键的创举，并得以实践。
(3)确保培训的全球化。克顿维尔村也是无界限的代表，全世界的通用电气领导人都要参与培训，克顿维尔村通常也是要面向国外的。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克顿维尔村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
克顿维尔管理学院有着完善的课程计划，但是它并不是一般意义上的管理学院，它渐渐成为通用的一个管理部门。韦尔奇利用克顿维尔管理学院灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。
韦尔奇曾说：“我要以克顿维尔管理学院以及‘克顿维尔式的学习过程’在通用掀起一场文化革命。”
克顿维尔管理学院的前任院长吉姆·鲍曼曾这样来形容克顿维尔：它有时是一个论坛，有时是一个情报站，有时是一个辩论的机构，或是一个布道坛，或是一个擦泪拭涕的纸巾。