大学内部没有命令，只有沟通，大学行政的特点就是服务。本节聚焦三个问题：第一，大学行政的服务特征；第二，大学内部沟通的价值，沟通大于命令；第三，有效管理的成功案例：美国艾伦大学是如何实施有效管理的。
一、大学行政的服务特色
（一）大学行政的服务特色，防止行政化
高校行政权力可归之于公共权力之列，有很强的服务性。针对高校的特殊性及国内的实际情况，打破“官本位”和去“行政化”，使行政权力还原于行政的服务功能具有一定的现实意义。钟秉林撰文《关于大学“去行政化”几个重要问题的探析》[1]，专门对此问题进行了精辟阐述：
1.大学“行政化”的内涵及表现形式
行政管理是随着人类社会早期公共事务和“公共权力”的出现而产生的古老的管理活动。严格意义上讲，行政管理是指国家行政机关依法对国家和社会公共事务进行的管理。我国对行政管理的理解比较宽泛，除政府机构外，还包括企事业单位中的管理活动。因此，可以从两种意义上理解大学行政管理：国家行政机构对大学的管理行为；大学内部的行政部门对大学施行的管理。
应该说，作为一种管理手段，行政管理在大学管理中应用的初衷，在于提高大学管理的效率，确保大学有效实现其组织目标，更好地实现其功能和使命。从这个意义上而言，大学行政管理本质上只是一种实现大学组织目标的管理模式和管理方法，应该与当前广遭社会诟病的大学“行政化”区分开来。
所谓大学“行政化”，是指以官僚科层制为基本特征的行政管理在大学管理中被泛化或滥用，即把大学当作行政机构来管理，把学术事务当作行政事务来管理。根据以上对大学行政管理的定义，可以从政府对大学的管理和大学的内部管理这两个层面来剖析大学“行政化”的实质及其表现形式。
首先，从大学和政府之间的关系来看，“行政化”主要体现在政府将大学作为行政机构或行政机构的延伸部门来管理，严格控制，管办不分。
具体体现在以下四个方面：一是在管理职能上，存在定位不准、缺位、越位等现象。大学作为独立法人和办学主体应依法享有的人事、财务、学术、规划等方面的自主权，未能全面落实。同时，政府在制定标准、监督评价等方面应承担的职责亦未充分履行。二是在管理方式上，政府有关部门过多依赖行政命令手段管理大学，较少应用财政、法律等管理手段，规范性和法制性较差，随意性较大。三是在管理作风上，存在简单化现象，特别是个别政府工作人员存在官僚作风，讲究等级，与大学文化发生冲突。四是在管理文化上，大学倾向于依附政府及相关部门，更多关注的是如何获取行政配置的资源，缺少对办学规律的深入研究，难以彰显办学特色。
其次，从大学内部治理的角度来看，“行政化”集中体现为行政权力与学术权力的关系失衡、学术权力与行政权力的分割和对立、行政权力对学术权力的替代与压制。突出表现在以下几个方面：
一是大学内部行政权力泛化。大学管理的“机关化”色彩过于浓厚，以行政权力干预或取代学术权力的现象比较普遍。行政权力对学术事务介入过多，忽视学者对学术事务的管理；大学中的学术组织（如学术委员会、学位委员会、教学指导委员会、教师职务评审委员会等）或者泛化为行政组织，行使某种行政职能；或者作为“虚位”组织，学术权力在大学的地位没有得到充分落实，往往难以发挥实际的作用。学术权力的弱化影响了行政决策的科学性，降低了决策实施的严肃性，大学管理中程度不同地存在着“议而不决、决而不行、行而未果”的现象。此外，由于与学术事务相关的资源分配权掌握在行政机关手中，学术事务被间接行政化，因此出现了个别学者热衷于到机关部处和院系所做官，部分行政机关的工作人员忙着读博士的现象。
二是大学内部学术权力与行政权力的界限不清。行政权力和学术权力常常交织在一起，造成分工不明，责任不清，导致行政权力与学术权力的相互越位。一方面，行政权力常常替代学术权力，以行政管理的方式管理学术事务甚至于包办学术事务。另一方面，也存在着学术权力使用不当，学者在学术事务中观点偏颇、意见不一致，或在非学术事务中发挥作用的意志过于强烈等现象，对行政权力的行使产生不利影响。
三是学术权力的主体，教授及学术组织的作用不突出。高校的校级学术委员会中，学校和院系以及职能部门的负责人所占比例较高，学术组织的成员构成存在着明显的缺陷。学校和院系领导虽然也是相关学科的专家，但在学术事务决策思维上多少带有行政色彩。由于校务委员会、教代会制度不够健全，学者及学术组织缺少影响决策的制度化渠道，不能构成对行政权力的有效制约。在学校重大问题的决策中，学者及学术组织参与决策的途径和方式有限，权力得不到充分体现，影响了他们的积极性和创造性。
四是缺乏相关法律制度及其实施细则的保障，学术权力的合法性和可操作性在实践中难以体现。按照《高等教育法》的规定，“大学学术委员会的职责是审议学科和专业的设置，制定教学和科研计划，评定教学、科研成果等，”但在实际运行过程中，学术委员会主要发挥咨询审议的功能，且议事规则不规范，相关决议的效力不明。
2.大学“行政化”产生的原因
应该看到，我国大学管理中普遍存在的“行政化”或“泛行政化”现象有其深层次的产生原因：既有大学内部的原因，又有大学外部的原因；既有历史的原因，又有现实的原因。只有正确认识和分析产生大学“行政化”现象的原因，才可能提出破解大学“行政化”难题的策略和措施。
大学内部存在行政权力和学术权力的对垒，是产生大学“行政化”现象的客观原因。一般而言，大学内部事务可以分为学术事务和非学术事务（或行政事务）。与此相对应，大学内部存在着两大并行的权力系统。一种是以行政管理组织结构为网络的行政权力系统；另一种是以教授、专家、学者为核心，以学术组织为主体的学术权力系统。行政权力扎根于权力授予，来自组织的委派或任命，突出照章办事和等级服从，主要通过行政命令和指示自上而下贯彻执行，具有整体性、层次性和强制性。其价值定位是保障大学组织目标的实现，保证教育方针和办学思想得以落实。学术权力是学术组织及学术人员通过各种途径管理学术事务的权力，它不是外部赋予的，而是大学的内在要求，是大学本质特性的外化，主要依靠学者基于学术构建的权威对客体产生影响，具有松散性、非强制性、自下而上等特点，其价值追求是保证学术标准得以贯彻，学者所从事的学科得以发展，学术人员的学术权力得以保障。大学的行政管理和学术管理协调匹配、共同作用，才能保证大学在整体稳定有序的状态下不断发展和提高。一所大学组建后，行政权力便相应产生。随着大学职能日益多样化，大学组织的复杂性增强，对行政权力的依赖性加剧，使得行政权力在行使中不断强化。而学术权力的产生和培育相对缓慢，其权威性的树立需要较长时间，其有效履行的组织保障和制度保障均明显弱于行政权力，经常受到行政权力的压制，这在客观上导致了大学内部管理容易产生“行政化”现象。
新中国成立以来，我国实行计划经济体制和高度集权的高等教育管理体制，是导致大学“行政化”的历史原因。新中国成立以后，我国高等教育管理体制主要是照搬“苏联模式”，大学近乎于政府的附属机构，对大学的管理以行政权力为主，学科专业设置、课程教材标准、学生招收录取、学历学位授予、教师职称评定、办学资金使用等，都必须经过政府批准、检查或审定，大学的办学自主权十分有限。大学内部管理基本上也是“上令下行”的行政管理方式，行政权力决定资源配置、人事安排、绩效评定等，学术权力一直没有发挥应有的作用，教授学者的积极性和创造性受到压抑，从而严重制约了大学的发展和高等教育水平的提升。改革开放以来，随着市场经济的逐步完善和高等教育管理体制改革的深入推进，这种状况已有明显改善。尽管如此，由于体制的惯性，前述种种大学“行政化”现象依然程度不同地存在，政府有关部门往往还习惯于用行政管理的逻辑和方式来管理大学，大学往往还习惯于依据行政机构的组织结构来设计大学的内部组织，按照行政组织的管理方式对校、院、系进行权力分配，并赋予其相应的行政级别，确立管理中的隶属和服从关系。政府与大学之间的关系在不少方面还是命令与服从的关系，这在无形中又成为了大学内部行政机关和学术组织之间关系的范本。在很大程度上可以说，当前大学管理中的“行政化”倾向，仍是计划经济思维和做法的延续。
大学办学自主权落实不到位、政府行政权力缺少监督制约，是产生大学“行政化”现象的现实原因。改革开放以来，我国高等教育改革的重点之一就是扩大高等学校的办学自主权。1985年颁布的《中共中央关于教育体制改革的决定》确定了扩大高等学校办学自主权的方针；1993年，国务院颁布的《中国教育改革和发展纲要》进一步明确了高等教育改革要逐步建立政府宏观管理、学校面向社会自主办学的体制；尤其是1998年《中华人民共和国高等教育法》的颁布和实施，以法律的形式对高等学校的办学自主权作了明确的规定，为大学依法自主办学以及协调行政权力与学术权力之间的关系提供了法律依据，从而改变了几十年来中国大学办学无法可依、单纯依靠政策和行政手段指导工作的状况。尽管有关法律法规对高校办学自主权的规定是明确的，但还缺乏实施办法和细则。高校到底应该享有哪些办学自主权、如何保障高校办学自主权等关键问题仍未有全面和明确的答案。从实际情况来看，尽管有关法律法规明确规定高校享有办学自主权，但仍不同程度地存在着政府干预高校办学的现象。例如，与高校自主办学直接相关的预算、人事、规划、学科、人才培养等方面的权力，有待进一步落实和逐步扩大；高等教育资源主要由政府通过行政手段进行配置，分配到大学内部的资源仍然通过行政机关进行二次分配；政府对大学的行政权力缺乏有效监督和制约等。这些因素使得大学“行政化”和“泛行政化”的现象在某些方面愈加凸显。
此外，我国历史文化传统中形成的“官本位”意识突出，导致一些大学行政人员甚至是学术人员对行政权力“情有独钟”，学校内部行政机关为教师学生和教学科研服务的意识薄弱；社会往往也根据行政级别、行政权力等因素去判断大学从业人员的价值，使得大家将过多的精力去关注行政权力，这也是导致大学“行政化”的重要原因。
3.大学“去行政化”的基本思路及相关措施
大学内部的行政权力和学术权力都有其存在的合理性，关键是把它们协调好，不能相互之间出现越位、错位或失位。现在的突出问题是，行政权力对于学术事务干预比较多，行政权力在很大程度上决定着学术资源的调配，甚至以行政决策代替学术决策。解决这一问题，一要进一步明确行政权力和学术权力的界限，严格限制行政权力放大或对学术权力进行干预；二要确立学术本位的观念和意识，充分尊重学者与学术组织在学术事务决策中的作用，高度重视并切实发挥学术权力在学术管理活动中的主导作用，积极营造尊重学术的大学文化；三要强化学术民主制度建设，健全校务委员会、学术委员会、学位委员会、教学委员会等相关制度，保障学术人员能充分参与大学管理和决策，切实享有对学术事务的主导权；四要充分保障大学教师和学生权益，完善“以教师为主体的教职工代表大会”制度，明确规定教代会的职责并确定学者代表的比例，使教代会的组成真正反映高校各种利益群体的要求，将教职工参与学校民主管理和监督的权力落到实处，同时也要高度重视学生群体对学校事务的参与；五要改善大学行政管理方式方法，克服官僚主义作风，尽快实现大学行政管理从官本位向学术本位转变，从以行政管理为主导的高度集中的管理模式向行政管理与学术管理相结合的管理模式的转变。总之，就是要推动学校行政管理部门能够真正以教师、学生和学术为中心，主动为教学和科研服务，做到行政权力和学术权力相互匹配、相互协调、相互制约、相辅相成。
切实转变政府职能，依法保障高校办学自主权。正确处理好政府和大学的关系，是大学“去行政化”的关键所在。一方面，大学提供的服务具有公共产品的性质，政府有义务为其提供必要的资源和制度保障，这不仅仅是权力，更是现代政府应该履行的职责。另一方面，大学的权力，尤其是公立大学的权力，主要来自于政府的授权，政府有责任也有权力对其进行调控，使其更好地发挥应有的职能。
20世纪末以来，加强管理、增强绩效是世界范围内高等教育改革与发展的基本趋势之一。发达国家加强高校管理主要有四个特点：一是科学化。在大学管理中引入各种先进高效的管理工具和方法，提高管理水平。二是专业化。世界知名大学都在全国或全球聘用专业管理人员承担管理岗位，并建立严格的聘用标准和聘用程序。三是重视能力提升。通过形式多样、内容丰富的培训项目，提高管理人员的相关能力。四是强调管理的文化内涵。倡导尊重学术，服务学生，服务社会。
目前我国大学的行政管理还存在诸多问题，例如：权力过多集中在学校一级，管理重心偏高且效益较低；行政机构臃肿，职责不够清晰且应变能力较差；二级院系设置过多，学术管理跨度较大且效能不高；管理理念和方法陈旧，适应不了复杂多变的形势等。针对这些问题，大学迫切需要以管理重心下移为重点，建立结构合理、责权分明、运转高效的科学管理体系，并结合大学内部人事管理体制改革和教育职员制的探索，建设一支整体素质优良的高效的职业化行政管理队伍，切实改善大学的管理效能。
（二）如何干好行政工作
如何干好行政工作，特别是做好大学的中层干部工作，黄达人在《谈提高大学中层管理干部的素质与能力》一文[2]，全面阐述了这个问题：
中层管理干部（处长）承担了学校最为繁杂的事务性工作，他们是大学改革与发展的推动者、支持者和执行者，是大学管理队伍的中坚力量。
1.“当官”要“做事”，是要“做大事”
中山先生有句名言，“要立志做大事，不可要做大官”。在大学里“当官”，必须树立这样一个基本的认识，“当官”，是要“做事”，是要“做大事”。
2.大学行政人员应该是一个学术的敬畏者和知识的敬畏者
大学的行政部门是不同于政府机关，政府是科层体制，明确要求下级必须对上级负责，这种体制可以保证政令的畅通，但同时也往往会导致另一个后果——会产生对权力的敬畏，惟上级之命是从。在大学的行政体制中，当然也可以借鉴政府科层体制，因为政令的畅通也是我们所需要的。但是必须明确的一点是，大学的行政人员与政府机构的公务员是不一样的，大学的行政人员，不应该仅仅是一个权力的敬畏者，更应该是一个学术的敬畏者和知识的敬畏者。大学的行政人员要牢记自己最重要的责任是为师生服务，要给他们以方便，要为他们排忧解难。我们是不是可以定一个原则，叫做“不拒绝原则”，就是在遇到师生们提出要求的时候，只要是没有明确规定禁止的，就不要立即拒绝。这一点对学校中层领导干部尤其重要。作为处级领导干部，当面对师生们提出的要求时，是不是应该首先不考虑“能不能”办的问题，而是应该考虑这些要求“该不该”为他们去解决。“能不能”，就是要按规矩办，“该不该”，就是要动脑筋看在规矩之中甚至规矩之外还有没有办成的余地，有了这个“不拒绝原则”，做起事情可能就会更加“人性化”一些了。我们要牢记，在任何时候都不要对我们的师生轻言“不行”或者“不能”，在可做可不做的情况下，只要不违反党纪国法、不违反校规校纪，就应该尽量为他们提供方便，帮助他们。这是作为一名大学中层领导干部的最基本意识，在这个前提下，还应该注意以下几个方面：
一是慎用自己手中的权力。学校里有一些事情是必须通过集体讨论才能通过的，个人无权做出决定。特别是遇到操作周期较长、涉及范围较大、连带问题较多的事情，尤其要过集体讨论，并请示分管的校领导以后才能作出决定。
二是善于协调工作，勇于承担责任。在任何组织体系中，部门的设置永远都有边界，都有一定职权范围。但是，在实际工作中，无论怎样分工，怎样划清边界，也还总会遇到一些边缘性问题的归属是可能模糊的，好像你也可以管，我也可以管，但实际的结果往往就是大家都不管。这个时候，大学的处长们就应该有一种“全局观”，不要把自己局限在本部门之内，而是要作为学校全局中的一员，站在学校的角度上来思考问题，善于协调，勇于承担责任。一个问题看似超出了有关部门的职权范围，但是通过变通、通过想办法是可以促成问题的解决的。所以我认为，衡量一个处长是否合格，不是要看他是否具备履行规章制度的能力，履行规章制度的工作应该交给科长甚至科员们来完成。对处长们的要求，关键是看他们在遇到新情况、新问题时能否变通、能否想办法协调各种资源去解决新问题，去解开那些看似“无解”的问题。学校经常会遇到一些突发性的事件。面对突发性问题，不是推卸责任，而是通过采取适当方法、妥善处理。尽可能地减少给学校带来的负面影响，这体现了处长们的水平，体现了他们出色的协调能力和工作能力。我曾经说过，“成功者想办法、失败者找理由”，学校中层管理干部应该成为想办法解决问题的典型，做“想办法”的成功者。
三是享受工作的过程，而不是享受开会的过程。首先，无论是座谈会还是协调会，目的都是要做成事情、解决问题，不是为了开会而开会，会议的目的只是布置工作、解决问题的手段。其次，在召集会议之前，组织者应该对会议内容心中有数，不能把解决问题的会议开成“神仙会”。即使是座谈会，也是要为了解决某些问题才开，什么时候是小范围的会，什么时候是大范围的会议。千万不要把开会当成一种嗜好。会议的组织者如果不能控制会议时间，不能有效地解决问题，那是执政能力不强的表现。
四是在工作中要“多汇报，少请示”。我始终认为，如果遇到问题，在一线工作的干部应该比分管的领导更清楚形势的发展，更具有发言权。所谓“汇报”，就是处长们在与分管领导讨论之前，对所讨论的问题已经有了自己的想法或者解决办法，在汇报的时候，是给出一道“选择题”，而不是一道“填空题”。假如学校的中层管理干部都有了这种意识，在工作中更加具有自觉性和主动性，那就会有利于工作效率的提高。
五是在空闲的时候多读一些书，多看一些报。虽然现在的职务存在上下级的级别，但是上下级之间的差别很多时候并不在于水平的高低，而在于信息量获得的区别。比如校长去教育部开会回来传达，我掌握的信息无论如何都比没有去开会的人要多，理解也会更深刻。所以，在现代社会中，干部要学会获取信息、并且要善于分析，并以此来指导行动。获取信息的途径是很多的，除了要学习诸如国家、所在区域的中长期发展规划等这样的文件之外，一个重要的途径就是要习惯于读书、看报，形成一个不断学习，不断积累的习惯。要学会从书报中学习、向别人学习，不断地充实自己。
因此，我觉得“仕而优则学”这句话的境界特别适合学校的中层管理干部。希望大家能够在工作之余的闲暇时候“非功利”地读读书，去体会一下读书过程中那种愉悦的心情。
鼓励读书还有一个意思，就是不要忘记自己是一个读过书的人，而且现在还在大学里工作，要立志做一个读书人。我对我的秘书就有一个要求：他不一定是一个学者，但他起码应该是一个“读书人”。是读书人，对老师，对学生，对学术，他就会有一种天然的情感，就不会做出一些诸如对着老师、学生打官腔的举动来。管理人员如果不能对师生充满感情，也就不会急师生之所急，想师生之所想，就更谈不上为师生服务了。所以，大学的中层管理干部要做一个读书人，这样才会对师生们有一种“理解的同情”，更好地为他们服务。
3.大学的职能部门手中只有为师生服务的权力，必须善用之
民间有句话，“吃饭要吃素，当官要当副”。部门领导之间应该加强沟通，相互信任，一种良好的校内工作氛围的关键就在于言路的畅通，否则是不利于提高工作效率的。一个合格的部门正职应该用好自己的副职，要尽可能地让副职独当一面，去处理本部门日常事务性工作，而正职则应该从全局的高度更多地去考虑日常工作以外的增量，思考处理一些边缘性的工作，以及应对突发性的情况。
总而言之，我们要牢记自己的责任和使命。有人说，所谓“大师”就是“有匠心、无匠气”之人，意思是说大师的水平是通过自己的学术素养和真才实学体现出来的，而绝不会在生活中流露出一点自以为是的傲气。要有责任感，而“无官气”，则是要懂得，作为大学的行政人员，说到底是为师生们服务的，千万不要以为自己是一个“官”，“太把自己当回事儿”。行政人员和从事学术研究的专业人士是不一样的，学者有点脾气并不奇怪，人们可以忍受他们身上一些突出的个性。但是行政人员在工作中是不能容许有太大的脾气，太强的“个性”的。目前，学校对管理人员专业背景的要求已经越来越不重要了，关键是要看他们的综合素质，要看他们是否能够融洽地与人相处，要求他们在工作中要成为一个“职业化”的人，这是对所有行政工作人员提出的一个基本要求。
当然，在工作中没有“个性”并不等于没有原则和底线，要严于律己，宽以待人，但这条原则和底线是深藏在心里的，中国传统文化提倡“君子”应具有“外圆内方”的人格，说的就是这个意思。用现在的话来说，就是既要有较高的情商来处理人际关系，又要在内心中有一个心灵的家园和基本的处事原则，这个“外圆内方”，应该成为我们大家努力追求的目标。
二、大学内部：沟通大于命令
从管理学来讲，沟通是管理过程中的一个环节，是化解矛盾及交换信息的一种形式，为什么在此要专题讨论沟通问题？笔者认为沟通在大学有特殊的地位和作用：其一，沟通的必要性，主要缘于大学组织的复杂化、多元性。沟通、协商似乎成为大学不同利益群体之间交流的唯一途径。大学中学者的行为准则是“共识”、是“理性思考”而非“文件”“规则”“命令”，这与其他行政组织大相径庭（在其他行政组织、经济类组织中，长官命令就是行为准则，规章制度就是行为依据）。大学属于异质性结构，学校管理者、教师、学生、后勤服务者等不同群体，由于工作特点、职级、年龄不同构成了不同的利益群体。为此，学校的改革不可能是一个自然的、轻松愉快的过程，学校内部复杂的利益群体会自觉不自觉地成为改革的阻力。只有经过反复“博弈”和“磋商”，经过“折中”和协调才能最终达成一致。这就是沟通的价值所在。[3]其二，沟通在大学的特殊地位，还源于学者们独立的人格品质特征。探究真理、敬畏真理、以理服人是学者必备的品质特征。一项决策如果在学理上讲不通，在认识上没有达成共识，学者们是不会支持的，更不会有自愿自觉的行动。因此“沟通”“达成共识”成为大学组织的主要交流方式，具有十分重要的特殊地位，沟通如此重要，已经成为大学文化的重要组成部分，成为一种交流文化，成为学者们最为有效的交流方式。从某种意义上讲，作者认为大学内部“沟通大于命令”。
杜瑛等在《大学内部权力的冲突与融合——文化的视角》一文中，从权力文化的视角，阐述了大学内部沟通、协商、共治的价值与意义[4]。
建设“和而不同”的权力文化，其前提是承认大学内部有多元的权力结构，且承认权力主体不同的价值观、权力运行规范和行为习惯差异与冲突的存在。通过构建有效的协商机制，形成各权力之间的制衡、协作关系，多元权力共同治理大学，可以有效地化解权力主体之间的文化冲突。
（一）价值协商与妥协：要尊重大学不同群体的价值追求与行为习惯的差异
多元权力共存的前提是价值协商与妥协，实现权力主体之间利益的平衡。不同的权力主体之间要达成宽容甚至理解，在权力施加方式方面要注重包容和相互尊重彼此的价值追求与行为习惯，在利益方面达成妥协甚至互利，尽可能满足权力主体各自利益的需要。
大学中，每种权力的施加必须尊重权力施加对象的文化特征、文化习惯，对他们的价值追求和行为习惯表示真诚的理解和尊重。如行政管理者与学者对话时要尊重学者的文化特征，在权力的施加方式方面，协商和沟通的方式要比命令更加有效。大学教授自己决定如何使用自己的时间，在各自领域中根据自己选择的成就和认可标准进行竞争，他们有力量抵制在他们看来不恰当的要求，或是侵犯他们的思想行动自由的要求。在这种情况下，系、学院和学校的领导们发现，他们必须与这些个人或团体进行协商，说服而不是命令他们。不仅管理者与教师之间的施加权力时需要协商和妥协，管理者和学生之间、教师与学生之间也需要通过价值协商实现和谐发展。管理者和教师在对学生进行教育、教学时，要在反思、选择和确定符合学生自身实际文化的基础上，尊重理解学生的价值追求与行为习惯，采用适当的权力施加方式，凝聚内化价值标准，使学生能够认同和接受。
（二）创设大学内交流与沟通的机制和环境，增加理解与包容
创设大学内交流与沟通的机制与环境，保持流畅的信息沟通渠道，促进不同权力实施中的包容与理解。校长和行政人员要充分认识到他们的价值与学术人员价值的一致性，他们工作的目的是增加大学学术事务的价值，大学的公共价值是通过学术人员个人的学术价值实现；同时教师也应当理解行政工作的价值和行政工作的专门性及不可替代性。基于服务者的角色，校长要协调行政管理者、教师和学生作为消费者和受教育者的权益。
通过改善组织结构与组织文化，加强沟通与交流，在管理者的工作和教师、学生的需要之间架起桥梁，促进理解与合作。在权力主体与权力施加对象之间建立起理解、信任和合作关系，将各权力主体之间的互动逐渐内化到决策过程中来。要充分发挥各权力主体之间相互支持、配合，以及他们的综合集成效应，从而营造出一个以大学精神为核心的多元、动态、和谐的权力文化氛围。
（三）利用制度规范逐步将协商途径和手段合法化，在民主与协商中解决冲突
发挥制度、政策与规则的约束与激励作用是文化整合的重要条件。要把建设“和而不同”大学权力文化内化为组织追求和制度追求，并建立制度保障机制进行冲突管理，为化解破坏性的力量提供渠道。建立多元权力主体相互沟通的协商机制，为大学组织中处于相对弱势地位的群体赢得自身地位、利益、权利和发展空间，并为各种权力的制衡创造条件。“和而不同”的权力文化崇尚平等的理念，但是它所争取的更多是利益均衡和共享，强调通过协商、共同治理来为每一个权力主体谋取共同利益。
建立冲突和矛盾爆发前的预警机制，将权力主体之间可能出现的隐性冲突尽可能消灭在萌芽状态；建立冲突爆发后的疏导机制，通过沟通和交流，使得各权力主体更多理性而更少情绪，更多理解而更少误解，把各种权力的冲突控制在合理的范围之内。
（四）构建多元权力相互制衡、共同参与决策的治理结构
跨越权力文化之间的鸿沟并非不可能，这要求改变传统的大学治理结构，构建多元权力主体共同参与决策的治理结构。共同治理意味着管理者、教师与学生共同参与决策过程。多元权力在组织中相互制衡，互相沟通和妥协，才能产生比较适合的决策，而且能够保证决策结果被有效理解和执行。管理者的任务是协调与管理组织活动，尤其当教师越来越陷入狭窄的学科分化中去，管理者却越来越倾向于在更宏观的政策背景上进行活动。因此，弥合两种文化冲突的主要责任应由管理者来肩负，他们保证着共同治理的实现。
我国大学当前迫切需要进行内部组织结构的调适和制度安排，建立平等、协商的学术基本准则，改变当前大学中广泛存在的刻板规范、等级森严的科层制官僚管理模式，逐步弱化大学行政权力主导学术事务的倾向，使学术权力在学校的学术事务中发挥基础作用。借鉴西方国家比较成熟的经验，把我国大学中代表教师意见的学术咨询性机构或审议性机构转变成为学术决策性机构。
在我国大学政党权力与行政权力的合作与制衡方面，当前迫切需要明确党委和行政在高校各自的权力范围和责任。高校党政合作和制衡是以职权划分明晰为条件的，党委应站在更高的位置对高校实行领导，而要实现对校长的监督就必须独立于校长的事务之外，不直接干预日常管理。介入到具体事务中充其量只能是“管理”而实现不了领导。要有制度化的措施保证大学党政有效合作与制衡，一切有关学术的决策都要通过教师；有关学生的决策要与学生讨论，使决策更民主、科学，真正形成多元权力相互制衡，责任共担，共同治理大学。以适度的无序促生更高水平的有序，从而化解文化冲突，建设和谐大学新文化。
三、有效管理的案例——以美国艾伦大学为例
在本书最后关于“什么是大学管理、什么是有效管理”，就笔者的个人理解，做以下阐述：
●大学管理的主要任务就是“决策”方向、“控制”过程、“协调”矛盾，具体而言：
●大学管理的任务就是对人进行“激励”；对环境进行“营造”；对制度进行“优化”；对矛盾进行“协调”；对过程进行“控制”；对问题进行“治理”；对发展进行“决策”。
●大学管理的内涵——大学管理就要以“大学文化”建设为重点内容，以“激励”为主要管理手段，以“调动”广大师生积极性为主要目的，以“规范化、制度化”建设为标志的系统工程。
宋鸿雁介绍了美国艾伦大学的成功经验，他撰写的《有效的管理是大学发展的杠杆》一文介绍说[5]：
对于高校来说，以师生成长和发展为宗旨，以学校发展战略规划为导引，以校内外的有效沟通为机制，以大力筹措经费及提高资源利用水平为保障，以营造校园文化为大学组织的凝聚力，是走向成功的重要管理特征。文章通过对美国艾伦大学成功的发展历程及其内部管理特征的分析，对此观点进行阐释。
（一）艾伦大学的成就
艾伦大学（Elon University）获得了很多荣誉。美国新闻与世界报道2006年评价其研究生教育为南部大学第5位。美国重要财经周刊BRRON'S评价其为280所最物美价廉的大学教育之一。美国约翰·谭普尔顿基金（John Templeton Foundation）进行的大学与性格方面的调研结果排行认为它是前100所在发展学生性格方面表现最好的学校之一。卡普兰指南（Kaplan Day Star Guide）认为它是适合黑人学生的最好的100所学校之一。雅虎网络生活（Yahooh-Internet Life）评它为网络化最好的100所高校之一。普林斯顿评论在其年度手册中将其加入最好的345所学院之一。艾伦大学的学生现在来自44个州和41个国家。
下面数据也显示出其发展与成就。在校生规模增长方面：1931年87人，1939年660人，1957年1630人，1973年1800人，1979年2300人，1992年3227人，1995年4400人，2003年4432人，2005年4956人。新生SAT分数变化方面：20世纪80年代初期为750分到1000分之间；1994年平均为1000分；2003年平均为1159分；2005年平均为1208分，50%新生的分数在1140～1280分之间。新生申请人数增长方面：2002年为1200人；2005年为9065人。
（二）艾伦大学有效管理的主要特征及其在学校发展中的作用
从艾伦大学发展历程中，可以看出其内部管理的主要特征。正是由于有效的内部管理，才使艾伦大学获得一步步的显著发展。
1.始终以师生的成长和发展为宗旨
没有任何组织像高校这样更依赖于人的发展。学生和教师是高校中最为重要的群体，他们的发展是高校整体发展的重要条件。艾伦大学始终以学生与教师的发展为内部管理的首要宗旨。学校一切活动以学生的发展为最终追求。比如学校为了招收更多来自更富裕家庭的学生，并全方位地提高其校园生活与学习质量，在硬件与软件两方面都采取了很多措施。前者如大量精心设计的校园建设，包括建设住宿、教室、健身房、娱乐中心和美化校园等。后者如针对社会需求与学生特性，不断改造课程体系，并形成了富有特色的“艾伦经验”课外课程体系；大力发展体育教育；加强心理咨询、职业规划与就业指导；在新生阶段组织对新生生活与学习进行引导与帮助；聘用优秀教师。艾伦大学也同样关注教师的成长。学校对录用的优秀教师进行细致与持续的指导与帮助，使其尽快适应学校文化氛围并提高教学技能，学校还为年轻人提供各种机会与资助以提高其学术水平。对学生和教师需要与成长的高度关注使学校发展获得最根本的动力和更广泛的社会基础。正是因为对于师生成长与发展的充分重视，艾伦大学在发展过程中的生源和师资市场才能不断扩充，生源数量不断增加，质量不断提高，也能吸引和留住更多更优秀的教师。这使得艾伦大学获得最为关键的办学资源。
2.制定学校发展战略规划，引领学校发展方向
高校总是在处于不断的变化之中。只有具有强烈的方向意识，善于制定和实施有效的战略规划，才能使学校的适应行为产生长远的累积效果与影响。战略规划的形成过程就是学校明确定位、形成优势与特色、确立自己地位的过程。艾伦大学的管理者们不断地明晰学校的定位，每一次阶段性发展战略规划的制定都是一次明确定位与发展方向的过程。在学校定位中，艾伦大学从来都不盲目追随一流大学的发展模式，而是明确地对自身的各种条件，包括生源与地域性特点等，进行细致深入的分析，从而明确自身价值与发展方向所在，形成自身特色定位。艾伦大学不断地追问与明确自己的类型和人才培养模式定位。艾伦大学所建构的参与式学习、行动导向和经验风格而非被动接受的教育教学模式正是其进行人才培养模式定位的结果。它向ANAC、PBK等组织的靠拢也是其身份定位的表现。同时，学校还通过制定战略规划来创设优先领域和发展目标。战略规划成为艾伦大学的行动命令和财政投资目标。即使在成绩面前，学校也非常冷静地分析和评估成功所带来新的压力与矛盾，反思成就，明确方向。比如电子化与亲密人际交往的矛盾；规模增长与社区感的冲突；学生多样化与价值共享的冲突等；投入教学与学生发展与付出更多时间进行科学研究的冲突等。这种前瞻性的战略意识保证了艾伦大学的发展能够始终坚守自己所选择的价值，使其道路也呈现出明确的和较为一贯的方向性，有益于增强学校成员对学校发展的信心。
3.高度重视校内外的有效沟通
高校是一种特殊的组织，具有组织目标模糊、科层制与学术自治相结合、各种关系高度复杂、活力来自基层等重要特征。高校要充分地实现个体与组织的目标，就必然需要有效的沟通，以保证组织的合理分工协作，提高组织的适应功能，促进组织的意义生成与共享。作为一种组织，高校虽然也强调效率与任务，但它更具有文化性，更重视各种活动主体的意义生成、共享与理解。高校的管理更重要的不是管理者做出了什么决定，而是人们就现实达成了怎样的共识。当人们同意环境的某些方面更为重要，并且有些活动比其他更为有意义时，人们创造了组织。这些认识结合起来成为校园文化，它对人们如何看待，如何解释，如何行动发挥着重要的影响。因此，高校管理者做出任何有意义的重要决策，都必须首先经过一个意义达成的过程，这也许是高校行政管理的要义所在。有效沟通的意义还在于其示范与凝聚作用，这也是校园文化形成的重要途径之一。沟通促成的广泛理解是高校组织目标实现的重要条件。
艾伦大学在学院发展的大事如学校发展战略规划、学校预算的制定环节中，非常重视各方利益主体需求的表达与沟通。学校还有家长委员会等正式沟通机制和喷泉旁固定的咖啡时间等非正式沟通机制。充分的沟通使艾伦学校成员对于学校各项政策形成更多的共识，从而使政策实施成本降低、效率提高。
4.多方集聚财富总量，努力提高资源利用率
招收好的学生、选聘优秀的教师、实现各时期的战略规划，都需要强大的财力做后盾。学校还通过精简机构、保持较低工资水平、降低学费作为奖学金的贴现率、购买大宗设备时的讨价还价等各种措施节约开支，提高资源利用率。在艾伦大学的不同发展阶段中，我们都可以看到财富积聚和提高利用率这两方面基本的高校财政管理任务的重要性。艾伦大学各时期的发展战略的有效实现都建立在强大的财力基础上。在资源有限和竞争激烈的时代，对校内财政的有力管理是有效高校管理的必然选择。
5.成功营造具有凝聚力的校园文化
高校的成功多数是校园文化的结果。夏托克（Michael Shattock）的研究表明，浓郁的校园文化是一流大学成功的秘诀之一。在大学里，成功的关键更多是组织文化而非个人领导力。良好的校园文化鼓励创新和发展，使成功产生累积效应。在几十年发展中，师生关系亲密、支持不断创新和强烈社区意识的校园文化一直是艾伦大学的核心价值。艾伦大学虽然在很长时间内办学经费严重依赖学费，但它始终坚持一种内在约束，经常讨论具有高度凝聚力和社区意识的学校规模限度，并有意识地控制学校规模，以保持较强的社区意识和高度凝聚力的校园文化。同时，它还致力于构建各种正式与非正式沟通机制，以此促进学校凝聚力。这种具有高度凝聚力的校园文化一方面能够促进艾伦大学各方力量的互动与整合；另一方面又不断激发学校各个层面的创造力与行动活力，成为学校发展的持续动力。
（三）小结
管理的本质就是协调组织与环境中一切要素，使组织能动性得到充分发挥。在艾伦大学的发展中，有效的管理所起到的协调作用正像杠杆一样，将各方力量整合进学校整体目标的实现。对于艾伦大学来说，以师生的成长和发展为宗旨，以学校发展战略规划为导引，以校内外的有效沟通为机制，以大力筹措经费提高资源利用水平为保障，以营造校园文化为大学组织的凝聚力，这些构成了其有效高校管理的重要特征。
以上就是艾伦大学的成功经验，相信对我们国内大学的建设、管理、经营也会有启迪，艾伦大学的成功经验也是本书的最好的总结。也契合了作者对大学管理的理解：
●大学管理的主要任务就是“决策”方向、“控制”过程、“协调”矛盾，具体而言：大学管理的任务就是对人进行“激励”；对环境进行“营造”；对制度进行“优化”；对矛盾进行“协调”；对过程进行“控制”；对问题进行“治理”；对发展进行“决策”。
●大学管理的内涵——大学管理就要以“大学文化”建设为重点内容，以“激励”为主要管理手段，以“调动”广大师生积极性为主要目的，以“规范化、制度化”建设为标志的系统工程。
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