第一节 理论要点
战略是管理学最为津津乐道的一个领域。战略管理的理论和战略分析与构造工具难以计数，SWOT、五力分析、PEST、价值链等已经成了企业乃至社会科学领域的常识。战略管理理论大体上从企业内外两个方面进行战略分析和构造，从企业内部着眼的理论中，影响最大是竞争优势理论；从企业外部着眼的著名理论主要是一系列战略分析工具。
一、竞争优势
（一）传媒公司竞争优势的要素
与其他行业相比，传媒公司管理竞争优势时，有一些因素特别需要关心，如快速更新的技术、层出不穷的新产品和盈利模式等。总的来看，传媒公司的竞争优势管理最需要关注3个因素：新产品、盈利模式和公司资源。
如果我们从战略层面上把握媒体经营管理的话，恐怕没有哪个问题比依据不断发展的技术环境，持续管理竞争优势更为重要的了。竞争优势是企业立于不败之地，并不断发展的基础。对于媒体而言，竞争优势绝对不是一劳永逸的，因为在这一领域中，几乎每天都有新技术被发明出来，这些技术使传媒业的形态日新月异。这毫不奇怪，因为传媒业是一个朝阳产业，尤其新媒体更是如此，而新媒体又在不断冲击着传统媒体。任何一个重要的行业，在最初阶段其技术都是爆发式增长的，而传媒业总体上看正处于这样的阶段。虽然它包含若干传统分支，如图书、报刊等，但是，近一个世纪以来，新的分支不断加入进来，从广播、电视到互联网，再到移动网络。这些新的分支本身在最初二三十年，甚至更长的时间里，由于技术的爆发式增长，处于剧烈的变动之中，同时，它们又剧烈地冲击着相关分支领域。例如，电视对广播和电影的冲击，电子出版物对传统图书报刊的冲击，移动智能平台对计算机平台的冲击等。任何一家媒体，即使它刚刚成立的时候是新媒体，过不了多久也会变成传统媒体。今天的美国三大电视网是典型的传统媒体，但是，半个世纪之前它们是不折不扣的新媒体。甚至不久前还是媒体新锐的Google、AOL，今天，在推特、YouTube、Facebook的挤压下，已经显出某些老态。因此，在传媒业中打拼的公司，要想立于不败之地，只有时刻关注技术发展，不断创造和发展竞争优势。竞争优势是任何一家企业生存发展所必需的，而对于传媒公司而言，对于竞争优势的管理必须在急剧变化的技术环境中加以考虑。公司关注技术不是为了技术而关注，而是寻找公司与新技术的契合点，在公司与新技术的结合中创造或发展竞争优势。
可能没有哪个行业像传媒业这样关注盈利模式问题。盈利模式问题，首先是收益模式问题。传统行业的收益模式有销售、租赁等，传媒业出现以后，极大地冲击和丰富了收益模式。这主要是由于一些新出现的媒体无法按照传统的模式经营，如最初的广播、电视、网络等，于是，广告等收益模式应运而生。技术进步能够创造出成千上万的新的传媒产品，这些产品可能为受众或使用者提供新颖的使用价值，但是，这并不意味着它们一定能为公司创造利润，公司首先要考虑的是它是否能为公司带来收益。试想，如果一家公司发明了一种改善城市空气质量的方法，那么，它该向谁销售它的服务？或者说，这个发明怎样才能为公司带来收益？一些全新的媒体产品往往面临类似的问题，或者在一段时间内面临这类问题。例如，互联网刚刚兴起时就存在类似情况，众多的网民都从网上的海量信息中获益，但是，互联网内容提供者获得的收益却十分有限，这直接导致了2000年前后互联网泡沫的破裂。因此，传媒公司在发现一个新的媒体产品之后，还要为它找到一种合适的经营方式，以使自己在经营它时能够盈利。
公司自身的资源对于获取竞争优势的重要性是不言而喻的，从某种意义上说，这些资源就是公司的竞争优势。公司通过持续关注传媒技术的发展，提出传媒创意，并由此产生新的媒体产品。但是，并不是所有有前景的产品都适合自己的公司。战略选择必须依托公司自身的资源，这些资源包括公司的资金、人员、设备设施、原有产品、经验、品牌、企业文化等。
图7-1为传媒公司竞争优势的几个关键要素之间的关系。技术和创意推动新的传媒产品的产生，公司根据自己的资源选择适合自己的产品。一些公司依托自身资源，自己发明技术，提出创意，创造新的产品。技术、创意、产品、公司资源，这些要素的结合产生了公司可能的产品，但是这些可能的产品必须要找到合适的盈利模式，才能最终形成公司的竞争优势。
图7-1 传媒公司竞争优势的几个关键要素
（二）竞争优势的动态管理
由于技术环境的剧烈变化，一家传媒公司的竞争优势处于频繁变动的状态，因此，传媒公司的竞争优势管理应该特别突出动态管理。这种动态管理大体上可以分为5个阶段（见图7-2）。
图7-2 竞争优势管理的5个阶段
第一阶段：创造竞争优势。一家刚刚进入传媒市场的公司，必须根据当时的市场环境和自身的情况，获得一种属于自己的竞争优势。例如，新浪刚刚进入市场时，中国互联网正处于蓄势待发的状态，新浪依据自身具有一定的资讯网站经营经验的特点，有意识地打造以新闻资讯见长的门户网站，在短短两三年的时间里，成长为中国互联网领域最具影响力的资讯提供者，从而获得了极具价值的竞争优势。
第二阶段：扩大竞争优势。在拥有了一定的竞争优势之后，传媒公司应该依据竞争环境，努力扩大这种竞争优势。仍以新浪为例，公司在2000年前后就在互联网资讯方面形成了处于全国领先水平的竞争优势，但是，它没有就此止步，而是通过加强受众参与，扩展新闻资讯广度等多种手段继续扩大这一优势。传媒公司提升竞争优势要基于第一阶段创造的优势。新浪在21世纪的头几年对竞争优势的扩展，大部分是基于公司在互联网资讯方面的竞争优势。
第三阶段：保持竞争优势。由于技术环境的变迁，一家传媒公司的竞争优势会在经历一段时间的上升之后遭遇天花板，技术和市场环境使得这一优势不再具有提升的空间。此时，公司要做的是保持这种竞争优势，在该项目财务运行正常的前提下，尽量延长这种竞争优势。这种情况大多出现在处于成熟期的传媒市场，其典型代表是中国当前的电视业。中国的电视业在经历了20世纪最后20年的高速增长之后，随着21世纪的到来，开始步入成熟期。其特点是能够给整个产业带来新变化的新技术越来越少，整个市场开发基本完毕，原来在这个市场中积累了竞争优势的媒体很难对原有的竞争优势做大幅度的提升。近几年，央视、湖南卫视等中国杰出的电视媒体大多保持一个稳定增长的状态，主要是由于这种总体的行业环境造成的。在这种情况下，媒体要做的是保持竞争优势。央视继续在电视领域发挥其权威、大气的优势，湖南卫视保持其“青春、快乐”的路线，都是努力保持原有竞争优势的体现。
第四阶段：利用竞争优势。最近一二十年，传媒技术呈现出一个爆发式增长的态势，新媒体层出不穷。几年前还如日中天的传媒产品，几年之后可能已经成为明日黄花。例如，中国的都市报在进入21世纪前后10年左右的时间里，由于适应市场环境，运行机制合理，一大批报社创造出了独特的竞争优势。可是最近几年主要由于网络的兴起，都市报以及整个报纸行业面临巨大的困难，报社辛辛苦苦创造的竞争优势也难以发挥出从前的效益了。面对这种情况，媒体应该怎样对待这些竞争优势，能不能彻底放弃这些竞争优势？一些公司在面对这些问题时，采取了利用这些竞争优势作用的做法。这里的“利用”，有权宜之计的含义。也就是说，公司有其他的战略目标，传统的竞争优势的价值在于为实现这一目标提供支持，这些支持可能是品牌，也可能是资金等。
第五阶段：转移竞争优势。一家传媒公司的某一特定的竞争优势，不管它曾经多么辉煌，最终总要走向黯然失色，而且这个时间不会很长。竞争优势在不同技术和市场环境中的转移，恐怕是任何一个优秀的媒体管理者都不能忽视的问题。随着技术的发展，一些旧的竞争优势可能会失去其初始的生存环境，但是，这不一定意味着这种优势就此失去了价值，它可能在新的环境中找到自己新的位置。以美国的报纸为例，《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《华尔街日报》都是美国传媒界的金字招牌，这些媒体曾经有着不可比拟的竞争优势。进入21世纪以后，面对来势汹汹的网络和移动媒体，美国许多报社没有一下子放弃原来的竞争优势，而是最大限度地发挥它们的作用。例如，《华尔街日报》是美国最具价值的财经类报纸，在其超过百年的历史中形成了权威、专业、敏锐、深入等竞争优势。进入网络时代，报纸面临被网络替代的风险，此时，《华尔街日报》将自己的传统竞争优势视为珍宝，力图将它转移到新的媒体环境之中。报社在继续经营纸媒的同时，于1996年推出网络版，目前其网络版的付费订户已经超过纸质版订户。此后，它又推出了手机报、财经网站等适应新媒体环境的产品，而它们的核心竞争优势并没有实质性的改变，只是转移了阵地。
二、战略分析
战略分析是战略管理理论的主要部分，也是最为人们称道的部分。几十年来，战略管理学者和咨询公司开发出的战略分析工具不可计数，其中最著名的有SWOT分析、五力分析、PEST分析等。这些分析工具对于传媒业有着较强的适用性。
在所有战略分析工具中，人们使用最多的是SWOT分析。“SWOT”的含义是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats），SWOT分析也就是综合这四个方面所做的分析。
战略是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）事情的有机组合。著名竞争战略专家迈克尔·波特从产业结构入手，对一个企业“可能做的”事情进行了透彻的分析和说明；能力学派管理学家运用价值链概念解析企业的价值创造过程，注重分析企业的资源和能力。SWOT分析对这两方面的分析进行了综合，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成结构化的分析体系。
SWOT分析的前提是正确识别优势、劣势、机会与威胁因素。某因素为优为劣，预示的是机会抑或威胁，取决于企业的生存环境；企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素，即要想在本行业中获得良好效益、声望和市场表现必须具备的关键技能与资源。据此可判断企业拥有的某项资源的优劣性。竞争对手决定行业竞争的激烈程度，是反映企业竞争力强弱的一面镜子。从企业生存环境出发考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可用图7-3表示。
图7-3 SWOT分析步骤图
完成环境因素分析、构造SWOT矩阵后，便可以制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统理论的维量分析方法，将各种环境因素进行匹配组合，可列出公司可选择的各种对策，包括最大与最大对策（SO对策）、最小与最大对策（WO对策）、最大与最小对策（ST对策）、最小与最小对策（WT对策）等。
今天的传媒业处于剧烈的变动之中。媒体所处的环境在迅速地变化，不断有新的机会出现，也不断有新的威胁出现，这就要求媒体时刻注意环境的变化，对环境中的机会和威胁作出适当的判断和分析。在剧烈变动的环境之中，媒体自身的优势和劣势也在变化之中，昨天的优势可能会成为今天的劣势；今天的劣势，到明天也可能变成优势，这就需要媒体正确看待和分析自身的优势、劣势，为明天积累更多的优势。
五力分析也是传媒业战略分析的常用工具。五力分析着眼于行业环境，一家企业处于怎样一个行业对它的经营管理有着巨大的影响。五力分析工具认为，一家公司的战略管理应该充分考虑行业环境因素，这些环境因素包括行业内竞争对手的竞争，潜在竞争者的威胁，与上、下游产业的关系，替代品的威胁等。这些因素对企业形成5种压力：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入的威胁、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力，如图7-4所示。
图7-4 五力分析图
媒体的战略管理，离不开传媒行业。与一般行业相比，传媒业是一个极具特色的行业。我们在媒体的战略管理中必须充分重视、认真分析行业状况，五力分析正是我们分析传媒行业状况的一个有力工具。近代传媒业经过几百年的发展，特别是近年来的新媒体革命，形成了众多的分支行业，有些分支行业的情况有着很大的不同。我们在进行五力分析时，不能概而论之，而是要根据本行业的具体情况加以具体分析。例如，对于一家报纸来说，它的供应商主要是新闻纸生产企业，购买方主要是读者和广告客户，潜在进入者是指那些有可能进入这一行业的媒体或企业，替代品是新闻网站等，竞争对手是其他报纸。对于QQ这样一个即时通信软件来说，它的供应商是电信运营商，购买者是它的用户、广告客户，潜在进入者是可能进入这个行业的企业，替代品是微信等新型通信工具，竞争者是MSN等类似的软件。
PEST是一个宏观战略分析工具，它从政治、经济、社会、技术4个方面分析一个行业、一家企业所处的环境，为制定战略提供依据。政治、经济、社会、技术这4个方面的因素都对传媒业有着深刻的影响。传媒与政治有着千丝万缕的联系，无论在中国，还是在西方都是如此。意大利传媒大亨贝卢斯科尼曾三度出任意大利总理，其媒体经营的成功离不开政治，他在政坛上的成就也离不开媒体的支持。传媒业发展的状况归根结底取决于经济发展程度，传媒业的收入，无论是广告还是受众付费，其规模都与经济的总体水平和结构直接相关。传媒是社会的一个部分，它与社会相互影响，人们的文化取向、社会心理、消费习惯等都会对传媒的整体或局部产生影响。现代传媒是技术变革的产物，近年来，这种变革呈现出爆发的态势，传媒业态也随之发生剧变，以至于有所谓“新媒体革命”之说，身处今天的传媒业必须时刻关注相关技术的进展。
众多的战略分析工具各有各的用途和长处，我们在传媒战略管理的实践中，并非遇到一个问题，要用所有的工具分析一遍，也不是说用的工具越多越好，而是要选择某一种或几种适用的工具。就前面介绍的三种工具而言。五力分析和PEST属于外部环境分析，SWOT兼顾外部环境与企业内部状况。PEST主要分析企业面临的宏观环境，五力工具主要分析企业所处的行业环境。我们选择哪种分析工具，要看宏观环境、行业环境哪个对于企业更加重要。当一家企业要进入一个新的行业时，它必须做详尽的行业环境分析。而当一家企业处于一个成熟的行业，与它相关的宏观环境没有什么变化时，就没有必要做PEST分析。