与中国大部分媒体最多只有二三十年的市场经历不同，迪士尼公司是一家百年老店。惟其时间久远，它在历史上所采用的战略才能真正显现出价值。迪士尼是一部传奇，从沃尔特·迪士尼的艰难创业，到埃斯纳的运筹帷幄，公司在各个时代都创造出了辉煌。
一、迪士尼公司概况
（一）迪士尼时代（1923—1966）
1.从创业到第二次世界大战结束
沃尔特·伊莱亚斯·迪士尼（Walter Elias Disney）于1901年出生在美国芝加哥的一个农民家庭。16岁时，他为了参与国际红十字会的工作虚报年龄，如愿以偿地前往法国，为在那里参加第一次世界大战的美军服务。
沃尔特从小就酷爱漫画，从法国返回故乡后，他重拾自己的画家梦。像许多成就大业的人士一样，沃尔特最初的努力以失败告终，他在堪萨斯城经营的卡通生意在经营一年后草草收场。1923年，沃尔特来到艺术家和冒险者的天堂——好莱坞，在那里，和他的哥哥罗伊共同创建了迪士尼兄弟公司（后更名为沃尔特·迪士尼公司）。沃尔特负责创作，罗伊掌管财务。眼界大开的沃尔特发现，他已经不可能成为伟大的漫画家，于是，他将精力转向故事。
经过4年的努力，迪士尼兄弟终于取得了第一个重要的成功，他们的系列短动画片《幸运兔子奥斯华》大受欢迎。但是好景不长，第二年，公司的发行人挖走了他们的大部分画师。并且按照合同，《幸运兔子奥斯华》的版权属于发行人，发行人开始自己制作发行这部片子。而沃尔特·迪士尼已经没有了制作班底，即使他雇用新的画师，也无法发行这部片子。再一次挫败的沃尔特只有从头再来。
沃尔特可能不是最好的漫画家，但是，他此时已经具备了一流的商业嗅觉，他知道自己创造的兔子奥斯华拥有商业成功的重要因素。于是，他把奥斯华的耳朵和其他一些地方略作修改，得到了一个可爱的老鼠形象，这就是此后半个多世纪大受人们欢迎的世界卡通明星——米老鼠。沃尔特还将卡通片中从未使用过的同步声音加入他的新片。1928年，随着《Steamboat Willie》的上映，米老鼠一夜之间红遍了全世界，迪士尼公司也从中获得了极高的回报。
尽管米老鼠给公司带来了滚滚财源，处于扩张期的迪士尼仍然受到资金紧张的困扰。于是，公司将米老鼠形象的使用权授予铅笔写字板生产商。此后，这成为迪士尼坐收丰厚利润的一条捷径，不可计数的大小公司情愿向迪士尼“纳贡”。但是，资金问题得到缓解后的迪士尼开始“挑三拣四”，它只授权给那些产品过硬、信誉良好的公司。
迪士尼凭借米老鼠赢得了6项奥斯卡大奖。他们不断向片子中注入新的元素，以保持观众的新鲜感，古菲、唐老鸭等新角色先后在片子中亮相。尽管米老鼠如此成功，但是沃尔特认为，卡通短片不足以长期支撑公司，大型长片的利润更高，公司必须制作长片。1937年，迪士尼发行了《白雪公主和七个小矮人》，这是世界上第一部大型彩色动画片，也是20世纪收益最高的动画片。该片发行的那一天，带有片中白雪公主形象的各类产品摆满了商店的柜台。
《白雪公主》的成功，证明了沃尔特开发长片赢取更高利润的设想是正确了。既然在动画长片的征途上，《白雪公主》首战告捷，公司雄心勃勃地制订了宏伟的长片计划：每年发行两部动画长片，与此同时，继续保持在短片市场上的优势，每年推出几部短片。为了完成这样的目标，公司的雇员数增加到了原来的7倍，并成立了一个新的工作室。1940年，迪士尼股票上市，以筹集完成上述目标所需的资金。
然而，公司的雄心壮志尚未得到施展，就遇到了不可抗拒的困难——第二次世界大战。1941年，美国完全卷入战争，迪士尼不得不收缩计划过冬。战争期间和战争刚刚结束时，迪士尼收入减少。为了维持公司的运转，创造必需的收入，公司重新发行了《白雪公主》。从此，将经典片重新发行成为了迪士尼一项重要的利润来源。他们还为政府制作了教育动画片。
2.战后的辉煌重现
（1）动画片的新发展
第二次世界大战后，沃尔特天才的创造力再次发力。1946年，迪士尼制作了现场动作和动画结合的电影《南方的歌》。其优点是制作周期更短，能够为公司快速创造收入。第二次世界大战后，电视迅速成为美国人的娱乐新宠，迪士尼不失时机地在1950年推出电视专栏——《仙境一小时》，观众人数达到2000万，而当时美国只有1050个家庭拥有电视机。
（2）真人电影
迪士尼从动画起家，但是，随着公司规模的不断扩大，动画这个市场已经不够迪士尼施展拳脚了。1950年，迪士尼发行了电影《金银岛》，从此闯入真人电影市场。从这一年到1965年，迪士尼每年制作3部电影，其中大多数为真人电影。
随着电影制作规模的扩大，迪士尼开始把产业链向后延伸。它结束了与RKO发行公司长达16年的协作关系，成立了自己的发行部门，这为迪士尼节省了三分之一的开支。
（3）主题公园
1952年，沃尔特开始设想把它的童话世界搬到现实中实实在在地呈现出来，让孩子们可以跟他们喜爱的动画角色一起玩耍，这是后来风靡世界的迪士尼乐园的雏形。乐园是沃尔特的梦想，为了把梦想变成现实，沃尔特专门成立了独立的WED公司。它和迪士尼公司没有隶属关系，这样，乐园的建设就可以摆脱股东的压力。为了给预想中的乐园造声势，1954年，公司在ABC电视网推出了《迪士尼乐园》栏目。
沃尔特为迪士尼乐园倾注了全部心血，他聘请世界建筑大师格罗培斯设计第一家主题公园。它距离洛杉矶市中心43.5千米，占地64.7万平方米，耗资1700万美元，是当时世界上构思最精巧的游乐公园。园内共有5个区域：冒险世界、西部边疆、童话世界、玩具王国和未来世界，当时最先进的科学技术和迪士尼的童话形象完美地结合在一起。乐园历经3年施工，于1955年7月17日竣工开业。出乎沃尔特意料的是，它不仅立即受到儿童的欢迎，大人们也对它格外喜欢。
迪士尼乐园大受欢迎，吸引了大量企业赞助。沃尔特仍然不忘开发主业的衍生品，将主题公园的视频和相关产品的经营权出售给其他公司。主题公园的成功从根本上改变了迪士尼公司财务拮据的局面。1965年，沃尔特又购买了佛罗里达州奥兰多附近124平方千米的土地，计划用来建造一个更大的主题公园。不幸的是，仅仅一年之后，沃尔特带着他的天才的想象力和坚韧的奋斗精神与世长辞了。同时，迪士尼公司的一个时代也就此结束。
（二）后沃尔特时代：维持与停滞（1967—1984）
沃尔特去世后5年，接替他担任公司董事会主席的他的哥哥罗伊·迪士尼也离开人世。在他执掌公司的5年中，位于佛罗里达州奥兰多的第二座迪士尼乐园建造完成。当这座主题公园于1971年建成的时候，它立即成为全世界最具吸引力的公园。第一年，它的游客就超过1000万人次，收入高达1.3亿美元。为了给游客提供方便和节省公园运行的成本，这座公园建设了属于自己的旅馆和交通公司。迪士尼开始提供现场演出，在全球各大城市举行“迪士尼游行”和“迪士尼冰上之旅”。1965年，迪士尼宣布了建设东京迪士尼乐园的计划。实际上，这座主题公园完全由公司的日本合作者投资和所有，但迪士尼每年可以分享10%的门票收入和1%的其他收入并收取长期的咨询费用。公司具有创造意义的动画角色和经营主题公园的理念和经验是坐享这些收入的前提。
在十几年的时间里，公司的主要领导者把主要精力花在了主题公园上，公司的人力、物力也向这个领域倾斜，作为迪士尼传统业务的电影却受到冷落，能够产生巨大影响的新的动画形象和真人电影日渐稀少。这一时期，迪士尼推出了不少短的连续片而不是新动画片。
到了1980年，迪士尼出现败象。公司的财务日趋紧张。主题公园的建设继续消耗着公司的大量资金。与此同时，公司的业务继续扩张，1983年，开始运营自己的有线电视频道——迪士尼频道。虽然迪士尼曾经是利润丰厚的公司，但是，过度扩张和部分业务表现不佳，仍然最终造成了危机的爆发。1984年3月，罗伊.O.迪士尼的儿子罗伊.E.迪士尼被迫离开董事会。一些资产运营公司提出收购迪士尼的计划，如果收购成功，迪士尼将被拆分出售，这家曾经在娱乐业创造了无数辉煌，蕴含着无法估量的文化力量的公司将解体并最终消失。
（三）埃斯纳时代（1984—2004）
在危机旋涡中挣扎的迪士尼公司再次遇到了可以成为公司灵魂的天才——迈克尔·埃斯纳。与沃尔特·迪士尼不同，埃斯纳的天才不是表现在动画形象、故事、主题公园这些具体产品上，而是表现在对公司总体布局、发展方向的运筹上。这也是大多数公司的共同特点，创业的领导者往往是创造具体产品的天才，而第二代的领导者往往是职业经理人，微软、苹果等公司无不如此。
人们对埃斯纳寄予厚望。他曾在20世纪70年代领导穷途末路的美国广播公司扭亏为盈，重新焕发生机；此后，他又执掌派拉蒙电影公司，把它从好莱坞六大公司的末席带到了首位。1984年10月，42岁的迈克尔·埃斯纳被选为迪士尼的董事会主席和首席执行官。他组成了全新的公司行政领导班底：曾经担任华纳兄弟公司的娱乐法人和董事会副主席的弗兰克·韦尔斯任总裁和首席运营官；派拉蒙的前执行经理杰弗里·卡森伯格和里奇·弗兰克分别负责动画片分部和电视分部。
埃斯纳深知他领导的是一个有着深厚传统的公司，传统是公司的巨大财富，他的方针首先是维护公司的形象、企业精神，发挥其团队的创造力。埃斯纳尤其重视作为公司精神支柱的迪士尼文化，在迪士尼大学为期3天的培训中，所有新员工，不管是主题公园的接待员，还是高级经理，都必须扮成迪士尼的一个角色在主题公园中服务一天。这项活动很好地向员工灌注了作为迪士尼一员的自豪感。
埃斯纳认为，创造力是迪士尼最为宝贵的传统和财富，是公司所有业务和公司前途的基石，管理创造力是埃斯纳管理迪士尼的核心。虽然公司的财务状况不容乐观，但是，埃斯纳对于创造力的鼓励不遗余力。许多异想天开的创意被付诸实施，虽然它们大多数以失败而告终，但是，埃斯纳认为这是值得的，因为一旦某个创意获得成功，将给公司带来不可计数的财富。迪士尼就是靠创意起家，离开了创意，公司就失去了生存的基础。
为了扭转公司的不利局面，埃斯纳一方面整顿提高公司原有的业务；一方面开发新业务。
1.主题公园业务的扩展
主题公园是埃斯纳接手迪士尼时公司为数不多的大量盈利的部门之一，但是，他不认为这一业务仍然有增加盈利的空间。根据埃斯纳的计划，公司在主题公园中增加了新的娱乐项目，其中之一是为迪士尼乐园制作的电影《EO船长》。迪士尼请到了凭借《星球大战》在美国如日中天的大导演乔治·卢卡斯担任监制，由迈克尔·杰克逊担任主演，运用了当时最先进的3D技术。该片每分钟的成本高达100万美元，在当时被认为是最贵的电影，影片于1986年在迪士尼乐园上映。此后，基于这部电影的歌舞表演在迪士尼乐园反复演出，一直到1996年。这部耗资上千万美元的电影，换来的是主题公园游客数量和票价的提高以及随之而来的收入和利润的快速增长。
位于奥兰多的主题公园虽然于1971年已经建成，但是，当初沃尔特获得的土地还有85%没有开发。埃斯纳主政后，利用这些闲置土地兴建了一个大型平价旅馆和一个会议中心，这些可以为主题公园服务，也可以借助主题公园的影响力开展相关业务。
2.电视和电影
（1）再次成为电视网的制作商
在埃斯纳到来之前，迪士尼已经不再为电视网制作节目，因为电视网与迪士尼频道争夺观众。但是，埃斯纳认为，电视网拥有规模巨大的观众群，它是迪士尼向观众展示自己节目的窗口，为电视网提供优质节目，有助于扩大迪士尼节目的影响力，也有助于增加迪士尼频道的观众数量。因此，埃斯纳执掌公司后，开始与迪士尼的传统伙伴ABC电视网洽谈合作问题。1986年年初，“迪士尼周日电影”开播。稍后，迪士尼为NBC制作了连续剧《Golden Girls》，卡通剧《Disneys Adventures of Bears》。这些节目大多成为收视热门，它们一方面为公司赢得了滚滚财源；一方面维护和发展了迪士尼在观众心目中作为创造者的形象。
（2）真人电影
电影曾经是迪士尼的主体业务，但在20世纪80年代中期，迪士尼的电影正处于低谷。1984年，其市场份额一度只有4%，与其名望和实力极不相称。
埃斯纳把重振迪士尼电影的重任交给了卡森伯格，他曾经担任派拉蒙的执行经理。卡森伯格曾在派拉蒙任职11年，对电影和整个娱乐业有着独到的把握。卡森伯格有一双识珠慧眼，它发现了大量极具潜力的剧本，并把它们购买下来。在他的领导下，迪士尼积极寻找那些处于低谷的名导演和名演员进行合作，这样就可以大大降低电影的成本。自埃斯纳和卡森伯格主政之后，迪士尼每年的电影发行量猛增到15～18部，而1984年，这个数字只有2部。新发行的电影大部分实现了盈利。
（3）动画片
动画片是迪士尼的看家本领，埃斯纳和卡森伯格把迪士尼的动画片推上了又一个辉煌的顶峰。在他们的领导下，迪士尼动画部门招募了大量新人，建立了数字化的计算机动画制作系统，这些加大了公司的动画生产能力，缩短了动画片的制作周期。埃斯纳和卡森伯格的苦心经营，在1988年开花结果，这一年发行的《谁陷害了兔子罗杰》大获成功。获得了高达2200万美元的票房收入和4项奥斯卡奖。这部片子投资450万美元，在当时算得上成本高昂。这部电影结合动画和真人演出，用全新的光影技术创造出了更为逼真的三维效果。此后，迪士尼的动画电影一发不可收，《小美人鱼》（1989）、《美女与野兽》（1991）、《阿拉丁》（1992）、《狮子王》（1994）等影片接二连三地创造着动画史上的一个又一个奇迹。其中，《美女与野兽》是第一个获得奥斯卡最佳影片提名的动画片，《阿拉丁》一举拿下5项奥斯卡奖，《狮子王》创造了总票房超9亿美元的天文数字的纪录，至今仍为观众称道。
3.新业务
（1）音像制品
20世纪80年代，录像机进入了寻常百姓家。最早的时候，美国电影业把录像带以75美元的价格销售给录像带出租店，再由它们把录像带租给普通消费者观看。迪士尼创造了以低价格向消费者直接销售录像带的模式。《阿拉丁》的录像带销售了300万份，为公司创造了近千万美元的销售收入。
（2）舞台演出
动画片《小美人鱼》上映之后，被改变成舞台剧在百老汇上演，吸引了大量观众。这也在一定程度上扭转了百老汇的颓势，从此，迪士尼动画片成为了百老汇歌舞的主要题材来源。1993年，迪士尼耗资1000万美元打造了舞台版的《美女与野兽》，取得了轰动效果，利润高达1.5～2亿美元。此后，迪士尼在百老汇重建了新阿姆斯特丹剧院，作为公司舞台演出的基地。《狮子王》等轰动百老汇的演出就在这里上演。
（四）埃斯纳败走麦城
1.飞来横祸——韦尔斯的突然离世
正当迪士尼在埃斯纳、韦尔斯和卡森伯格三驾马车的拉动下蒸蒸日上的时候，1994年，一场飞来横祸改变了公司的命运。这年4月4日，公司总裁弗兰克·韦尔斯在一场坠机事故中不幸身亡。韦尔斯是把埃斯纳一系列雄心勃勃的设想变成现实的人，他的去世使埃斯纳失去了最佳搭档。但这还不是最严重的问题，韦尔斯去世之后，总裁的职位成了公司中一些高管竞争的目标。卡森伯格公开表达了这样的愿望，但是，卡森伯格在公司的发展战略上与埃斯纳意见相左。埃斯纳因此拒绝了卡森伯格的请求，卡森伯格负气出走。这对于迪士尼是一个灾难式的打击，埃斯纳、韦尔斯、卡森伯格这个娱乐业的金三角组合就此瓦解。卡森伯格离开迪士尼后与著名导演史蒂文·斯皮尔伯格和制片人大卫·格芬联手，成立了梦工厂电影公司。梦工厂致力于动画电影和真人电影，成为此后相当长一段时间内迪士尼强悍的竞争对手。
福无双至，祸不单行，这一年，迪士尼的主题公园业务也遭受了重大挫折。计划中的一个新的主题公园，由于选址附近的土地所有者的反对而流产。另外，由于主题公园领域里竞争者的跟进，迪士尼乐园的游客在这一年下降了15%。
2.并购ABC
曾经的左膀右臂双双离去，埃斯纳仍然想独木擎天。1996年，埃斯纳做了迪士尼成立以来最大的一笔生意——收购美国广播公司（ABC）。ABC是著名的美国三大广播公司之一，旗下除了ABC电视网之外，还拥有ESPN有线电视网、21个广播电台、多家报纸和超过100种期刊，它本身就是一个庞大的传媒帝国。此时的迪士尼在经历了十多年的高速增长之后财大气粗，它动用了190亿美元完成了这一并购，当时是美国历史上第二大并购案。不惜代价并购ABC为的是得到一个直接通向受众的渠道。迪士尼是从生产内容产品起家的，历史上的迪士尼曾经多次受制于人。20世纪20年代，沃尔特·迪士尼因为发行人挖墙脚几乎一败涂地，此后，迪士尼公司一直重视内容产品向观众传播的渠道。在电影方面，自建了发行部；在电视方面，成立了主要在有线电视系统中传输的迪士尼频道；除此之外，还在自己的零售店中销售音像制品。但是，在20世纪90年代，迪士尼的这些传播渠道相对于其他大型传媒公司是小巫见大巫。在美国最具影响力的媒体就是三大广播公司，拥有它们当中的一家是埃斯纳多年的宿愿。为此，公司先后与CBS及NBC的母公司通用电气洽谈，但最终综合考虑多种因素选中了ABC。ABC是三家广播公司最年轻的一家，其观众的年龄层次也较低，这与迪士尼内容产品的观众群重合度较高。
从理论上讲，收购ABC的利益是巨大的。但是，在这场并购的初期，情况却一度十分糟糕。首先，并购行动使得迪士尼的负债率从20%上升到了34%。其次，两家公司在企业文化上的差异很大，这使得在资产和机构上合并在一起的公司，在员工心理和业务行动上并未真正融合。ABC的员工不太适应迪士尼高压力的工作氛围，原来分属两家公司的高层经理之间的分歧开始见诸报端。
迪士尼与ABC的合并是两厢情愿的事。通过这一合并，迪士尼得到了传媒渠道，可以直接从广告商、观众那里获取大量的额外收益，而以前这些收益被电视台瓜分了。ABC可以获得更加可靠的内容来源，不必为内容的不稳定担忧。同时，双方都省去了大量寻找合作伙伴和谈判、交易的成本。但是，让许多人意想不到的是，合并之后在内容与渠道的关系上也出现了一些问题。比如，ABC原来与多家内容制作商合作，卡森伯格创办的梦工厂就曾经是ABC的重要合作伙伴。合并以后，ABC终止了与类似梦工厂的公司的合作，但是，这些在日后看来未必是明智之举。
一系列的问题使得ABC的状况出现了波折。合并之前，ABC在三大广播网中处于第一的位置，可是到了1997年，它降到了第三。
3.电影
自卡森伯格离开后，迪士尼的电影制作发生了巨大变化。接替卡森伯格的乔·罗斯更加相信明星云集、特效耀眼的大制作。1994年，迪士尼一部真人电影的平均成本是2200万美元，到了1999年这个数字上升到了5500万美元。问题是，这些大制作的收益大多不能令人满意。2001年，迪士尼耗费巨资推出了《珍珠港》。公司对这部电影寄予厚望，曾夸下海口要超越《泰坦尼克号》的票房，但实际上却近乎血本无归。
4.埃斯纳退场
昔日得力助手的离去，接二连三的失利，使得埃斯纳乱了方寸，他不再像入主迪士尼后的第一个十年那样英明果断。2000年以后的5年，迪士尼的年均投资回报率竟然是-3％。2004年，埃斯纳被美国《商业周刊》杂志评为全球最差企业领导人。2005年3月13日，迪士尼公司正式对外宣布，当年10月1日，罗伯特·艾格将接替埃斯纳出任迪士尼新一任首席执行官。埃斯纳就此黯然退场，迪士尼历史上一个以他的名字命名的时代，一个曾经无比辉煌也曾经痛苦挣扎的时代拉上了帷幕。
（五）艾格时代
罗伯特·艾格是迪士尼的另一部传奇。他早年在ABC担任天气预报播音员，经过艰苦的个人奋斗，最终进入公司管理层，20世纪90年代中期成为ABC的首席执行官。在他担任ABC娱乐部门总裁期间，曾推出过《纽约重案组》等受人欢迎的剧集。1996年迪士尼并购ABC后，艾格进入迪士尼的领导团队。自2000年起，艾格开始担任迪士尼公司总裁兼首席运营官。2005年接替埃斯纳担任公司首席执行官，成为迪士尼新一代掌舵人。
1.皮克斯和漫威
由于埃斯纳后期的失误和权力过渡时期的混乱，艾格接手时迪士尼的情况不容乐观。艾格做的第一件大事是收购皮克斯。皮克斯是除迪士尼之外，美国最具影响力的动画制作商，曾经出品过《玩具总动员》、《海底总动员》等一批广受欢迎的动画电影。皮克斯曾经与迪士尼有过良好的合作，但后来因为双方领导人的矛盾不欢而散。
艾格认为迪士尼的动画片在走下坡路，他在一次董事会会议上出示了一份迪士尼动画20年发展历程研究，在《狮子王》、《小美人鱼》等影片取得成功之后，迪士尼公司的动画片开始走下坡路。他说，我必须解决这个问题，现在我们面临3个选择：一是保持现状；二是另请高明，管理电影公司；三是收购皮克斯。时任迪士尼公司董事长的小约翰·佩珀说：“那次会议让我永生难忘。艾格说，‘女士们、先生们，我们必须得到它。’”会议室里一片沉寂。艾格继续说道，问题是，它的价格会非常昂贵。
事实证明，皮克斯的价格的确很贵（74亿美元），但这个价格对于迪士尼来说可以接受。在收购谈判中花费双方更多时间的不是价格，而是企业文化。迪士尼起身于工业化时代，其管理在一定程度上保留着那个时代企业管理的特点。企业秩序井然，员工工作目标、工作程序严格规范，同时工作压力也较大。皮克斯创建于1984年，其创始人是著名的乔布斯（即后来苹果公司的乔布斯）。此时，美国已经进入后工业化时代，再加上乔布斯等一批极具活力的天才作为企业的领导人，因而公司的管理极为灵活，员工在一种十分自由的环境和氛围中工作。乔布斯和他的联合创始人不能接受被迪士尼同化，他们想要得到保证，皮克斯在保留其现有领导层和企业文化的前提下，继续留在北加州，艾格完全接受了他们的要求。2006年1月宣布的这笔交易彻底改变了迪士尼公司：迪士尼方式不再是唯一的方式。
艾格信守承诺，6年过去了，皮克斯仍然保持原貌。在皮克斯，员工可以带着宠物、孩子来上班，创意人员的办公室里有时髦的酒吧，大家可以在这里小酌。很难想象这里是迪士尼帝国的一部分，“对无须你的帮助而繁荣发展的文化实行文化帝国主义或文化独裁是错误的”，艾格说。
2009年，艾格实施了他上任后的第二场大收购，迪士尼出资43亿美元买下了漫威娱乐公司。这是一家与迪士尼同样拥有悠久历史的动画片公司，它曾经制作了《钢铁侠》、《蜘蛛侠》、《绿巨人》等一大批脍炙人口的作品。像对待皮克斯一样，艾格给予了漫威大部分自治权。并购后，漫威制作的第一部重要电影是《复仇者联盟》，上映第一个周末的票房就达1.78亿美元，而其制作成本是1.5亿美元，其全球票房则超过6亿美元。
2.埃斯纳的遗产
虽然埃斯纳收购ABC的举动在迪士尼曾经备受非议，但是时间证明，这场收购是极具远见的。ABC广播网在埃斯纳时代经历了多年的连续亏损和收视份额下降，但是到2005年，情况局面发生了扭转。随着《绝望主妇》、《实习医生格蕾》等热播剧的推出，ABC的广告收入大增，并一度占据美国各大电视网收视率的首席。
收购ABC的最大收获不是ABC电视网本身，而是ABC附带的ESPN（原为ABC下属部门）。ESPN如今是全球体育电视的翘楚。1984年，ABC收购ESPN时，它还是一个只能转播一些非主流赛事的小频道。十多年后，当它随着ABC进入迪士尼时，身价已经上涨百倍，这主要是因为它拥有美国国家橄榄球联盟（NFL）的转播权。
在迪士尼，ESPN与众不同。公司的大部分部门属于经营娱乐内容，而ESPN只播体育节目；它远离好莱坞，栖身于康涅狄格州布里斯托尔。在ESPN很少见到在迪士尼其他部门随处可见的动画造型，也没有人穿戴迪士尼的装备。
艾格十分重视ESPN转播的重要赛事，他亲自参与与NFL以及主要高校的体育联合会的合同谈判。2011年9月，ESPN以150亿美元的价格获得了2021年之前Monday Night Football的转播权，这个价格比上一份合同高出了73%，艾格同意大幅提价的原因之一是橄榄球的受欢迎程度与日俱增。ESPN是最有价值的有线电视频道之一，每户有线电视费大约为4.7美元，而且收视率基本集中在橄榄球赛事上。艾格认为这份合同是值得的，虽然合同的大部分履约时间已经与他无关，因为他已经宣布2015年辞去迪士尼首席执行官的职务。
3.主题公园——新的征程
艾格上任时，迪士尼已经在美国本土、欧洲、日本和中国香港建立了5个主题公园。中国经济的快速增长和巨大的市场潜力是任何一家国际化的大公司不能忽视的，虽然香港迪士尼乐园在最初几年一直亏损，但是，艾格还是决定向中国大陆进军。他在陈述这一决策过程时曾说：“在2010年的一次中国行期间，我访问了两个家庭，一个住在上海的高层公寓内，另一个是靠近边境的一户农民家庭。这两个地区有一个共同点：家里的墙壁上都挂着米老鼠的图案。”艾格并不满足于这些，他要求公司继续扩大在中国的影响。
但是，传统的迪士尼方式在中国遇到了障碍。利用迪士尼频道打开以前封闭的市场是艾格全球扩张战略中的一个重要组成部分，17年来，它已经扩大到167个国家和地区。但是，迪士尼频道无法进入中国市场，艾格必须另谋良策。近几年，迪士尼与腾讯建立起伙伴关系，培训本地的动画人才。2008年推出的迪士尼英语是另一个巧妙的创意，这个计划通过教授孩子英语以推广扩大迪士尼的影响。到2012年已经开设了33所分校，在这些学校里，孩子们通过迪士尼的人物来学习英语。这种方法虽然没有电视频道来得广泛，但是，它对孩子的影响显然更深。
2011年，上海迪士尼乐园破土动工。一期开发面积3.9平方千米，包括1.16平方千米的主题乐园和酒店、零售、餐饮等配套设施。上海迪士尼的总投资将达到45亿美元，计划于2015年开业。有人认为这可能是艾格在迪士尼期间“最后的赌注”。
二、迪士尼公司战略管理特色：竞争优势管理
迪士尼公司历经近一个世纪的风风雨雨，创造了一个又一个的传奇。其发展历程起伏跌宕，时而登上巅峰，时而滑落谷底，所有这些几乎都与公司的竞争优势相关。更为难得的是，从沃尔特到埃斯纳，再到罗伯特·艾格，一代又一代的迪士尼掌门，以他们的天才，不断为我们演绎着传媒公司管理竞争优势的经典，值得传媒管理的学习者、研究者和实践者借鉴和学习。
（一）各要素的有机结合
1.最初的竞争优势
迪士尼漫长的发展历程充满了技术、创意、新产品，公司依靠它们不断创造竞争优势，而这些元素结合、转换成竞争优势，又离不开公司的资源。
1923年，沃尔特·迪士尼来到好莱坞时，动画片还是一个新事物。沃尔特从小就梦想着成为一名伟大的漫画家，然而在好莱坞打拼了一段时间以后，他放弃了自己的理想，转而制作以故事情节见长的动画片。表面上看，这是沃尔特不得已而为之，实际上，这一转变正反映了沃尔特自觉或者不自觉地顺应了技术发展的潮流。随着动画技术的成熟，漫画注定要让出自己的一部分舞台。与漫画这个传统媒体产品相比，动画的前景显然要宽广得多。投身于这样一个行业，自然有更多机会创造更大的竞争优势（当然，漫画还有机会复兴，而那需要依托新的技术和创意），这一选择也是迪士尼此后几十年辉煌的根基所在。
事实证明，沃尔特的选择是正确的，他的《幸运兔子奥斯华》大受欢迎。即使是在别人挖走了他的几乎整个团队之后，他又奇迹般地创造出了使迪士尼第一次红遍全球的米老鼠。沃尔特的成功，既取决于他的天才，又取决于他顺应了技术和产品发展的潮流。如果没有沃尔特的天才的动画形象创造和编故事的能力，根本就不会有奥斯华和米老鼠的形象，如果动画片不是一个新兴的广阔的市场，沃尔特的天才很可能也没有发挥的空间。他可能根本就没有4年的时间去创造奥斯华，他的米老鼠也可能没有机会打入市场，或者根本就筹集不到资金制作出来。动画技术在20世纪20年代的发展，促成了动画片这一产品大行其道。而沃尔特在形象设计和编故事方面的天才是公司最重要的资源。这些要素的结合，最终形成了公司强大的竞争优势，以致即使遭人暗算，看似遭受灭顶之灾，仍然能够一举翻身，并登上事业的巅峰。
2.迪士尼乐园
如果说迪士尼公司能够在动画片产品上创造竞争优势更多地得益于对技术潮流的准确把握，那么，迪士尼乐园的竞争优势则主要得益于沃尔特天才的创意和执着的努力。沃尔特是一个有梦想，并勇于追梦的人，而传媒业往往需要梦想。迪士尼乐园是沃尔特最大的梦，它经过沃尔特的不懈努力，终于变成了现实。
最初，并没有哪种新技术推动迪士尼乐园必然出现，它来自沃尔特的梦想以及基于这一梦想的合理的创意。沃尔特梦想把迪士尼动画中的人物搬到现实中来，让孩子们和这些角色一起玩耍，这也是孩子们的梦想。公司创意和消费者需求的结合，是迪士尼乐园成功的基础。毋庸多言，主题公园的创意拥有公司雄厚无比的动画形象资源的支持。没有如此众多的拥有版权的动画形象，主题公园的竞争优势无从谈起。主题公园的盈利模式与一般的传媒产品完全不同，它回归了公园的门票式盈利模式。
3.埃斯纳时代：打造公司资源
埃斯纳创造了迪士尼的再次辉煌，之所以能够做到这一点，源于他创造了公司新的竞争优势。这一优势从根本上讲不是新技术，也不是新产品，而是公司的领导团队，它是迪士尼在埃斯纳时代成功的基石，也是此时公司最重要的资源。
埃斯纳受聘迪士尼后，组织了自己的管理团队，其核心是由他和弗兰克·韦尔斯、杰弗瑞·卡森伯格组成的三驾马车。韦尔斯曾经担任华纳兄弟公司的娱乐法人和董事会副主席，具有卓越的组织和执行能力。卡森伯格是埃斯纳在派拉蒙时的得力干将，他是执掌迪士尼电视电影分部的最佳人选。事实证明，埃斯纳组织的团队对于迪士尼来说是至关重要的，韦尔斯把埃斯纳一系列雄心勃勃的设想变成了现实；卡森伯格对电影业了如指掌，并具有超人的鉴别力，他发现了大量极具潜力的剧本和处在低谷但实力不俗的演员，这就为公司以较低的成本制作优秀的影片打下了基础。
埃斯纳不是像沃尔特那样的创造天才，在他的时代，迪士尼没有推出石破天惊的新业务。但是，他依凭自己打造的在当时的美国传媒界无与伦比的领导团队，将公司既有的产品和业务发挥得淋漓尽致，把迪士尼推上了一个新的高峰。埃斯纳的成功是打造公司资源使其适应产品的绝佳范例。
4．拥抱新媒体
沃尔特创建迪士尼公司时，动画片绝对称得上是新媒体。但是，传媒行业中没有哪个媒体形式会在时代前沿停留几十年。如今，动画片还在不断地推出，但是我们必须看到，一方面，新的技术不断加入到动画片的制作中，今天的动画片与沃尔特最初制作的米老鼠已经有天壤之别；另一方面，动画片在整个传媒业中显然已经不能算作利润最高的行业了。迪士尼公司很早就意识到，动画片行业的盈利能力在下降。如果不是一代又一代的天才的支撑，迪士尼的动画恐怕无法撑到今天。早在20世纪80年代，迪士尼就推出了自己的有线电视频道——迪士尼频道。因为这一时期，有线电视网在美国大行其道，HBO等有线电视网只是将好莱坞的影片略加编排，就赚得满钵满盆。20世纪70年代中期，随着卫星电视信号传输技术的成熟和成本的下降，电视频道资源大大增加，一个电视频道专门传输一类节目成为可能，从而出现了一类新的媒体产品——电视主题频道。在美国，它是有线电视网的重要产品形式，其盈利模式不再是传统电视的广告支撑，而是观众付费支撑。
直观地看，迪士尼频道是新媒体产品与公司资源的完美结合，但它并没有很快为公司带来大量的利润。这可能是由于迪士尼虽然拥有一个儿童频道必需的内容资源，但是，它欠缺运营有线电视频道的经验和人才。迪士尼在有线电视征程上的真正成功是ESPN，它是迪士尼收购ABC时，ABC带来的一份“嫁妆”。当初，力推这项收购的埃斯纳可能也没有想到，ESPN日后会成为迪士尼的经济柱石。如今，ESPN是全球体育电视巨擘。由于体育比赛的自身特点，电视，特别是电视直播在体育传媒中占有极为重要的地位。拥有NFL长期转播权的ESPN正在而且今后若干年还会为迪士尼创造巨额的利润。
成熟的传媒公司向新媒体领域发展是传媒管理的一个重要课题。迪士尼给我们的启示是，这一战略进程的效果取决于公司对新媒体的技术、产品、盈利模式的把握，同时，也取决于公司的资源。在决策之初，许多传媒管理者更多地注意到自己手中的通用资源——资金、内容等，但是，更为重要且起码是同等重要的是，公司对于要涉足的新媒体的人才、技术、管理知识的准备情况。
（二）在过程中管理竞争优势
1.创造竞争优势
传媒业中只有极少数的公司一诞生就显示出明显的竞争优势，绝大多数公司的优势都是来源于公司管理者的培育、发掘和整合。这是一个创造竞争优势的过程，而创造竞争优势又离不开对传媒环境的关注。
绝大多数公司并非生来就具备竞争优势，几乎没有一家公司可以与竞争优势相伴终生。公司的优势来自创造，即使沃尔特·迪士尼这样的天才，也经历了在堪萨斯城的失败；即使像迪士尼这样的传奇式的百年老店也曾经丧失竞争优势。这些人和公司之所以被视为天才和传奇，是因为他们善于根据环境和自身的资源不断创造竞争优势。
沃尔特自幼酷爱漫画，他本以为自己可以成为一名漫画家。可是在他那个时代，漫画是一个成熟领域，竞争激烈，在这个领域实在难以出人头地。其实，沃尔特真正的天才不仅在于漫画，更在于他无穷的想象力和冒险精神，这从日后他开创第一部有声动画片、创立迪士尼乐园的行动中得到了充分展现。20世纪20年代，动画片是一个初兴的行业。技术的发展不断催生新的产品形式，从无声动画到有声动画、从黑白动画到彩色动画、从短片到长片等，这样一个生机勃勃的行业蕴藏着无限的商机，成百上千的世界级大公司产生于这样的环境中。沃尔特拥有的资源恰好适应这样一个环境，他从堪萨斯城来到好莱坞投身动画业，将他自身的资源与技术最恰当地结合起来。
除了公司资源与技术潮流的恰当结合之外，创意是传媒公司成功的另一个关键因素。沃尔特最大的天才正在于创意。他在《幸运兔子奥斯华》中创造了可爱的兔子形象，当这一形象被别人抢走之后，又能在短时间内创造出米老鼠这个更受观众欢迎，以至于风靡世界的动画形象，这正是沃尔特天才创意能力的体现。技术潮流、公司资源和创意的完美结合，为迪士尼公司创造出了最早的竞争优势。
主题公园是迪士尼公司创造竞争优势的又一经典。这次竞争优势的创造主要源自沃尔特天才的创意和公司雄厚的资源。米老鼠、唐老鸭等一大批动画形象是迪士尼公司拥有的最有价值的资源，这些资源除了能够不断与观众见面，赢取票房和电视台的版权费以及被制成带有他们形象的产品之外，还能不能为公司创造新的财富？从本质上说，对这些资源的常规利用称不上创造竞争优势。沃尔特心中一直有一个梦想——把自己的卡通形象搬到现实中来，与孩子们一起玩耍，这也是无数孩子的梦想。为了让这个梦想具有商业上的可行性，沃尔特把它嫁接到公园盈利模式上。于是，传媒公司的一种全新产品——主题公园问世了。此后半个世纪，迪士尼的主题公园不仅在美国人丁兴旺，还登陆欧洲、亚洲，为公司带来了滚滚财源。这些都源自沃尔特依托公司资源，发挥自己的创意天赋，为公司创造的竞争优势。
2.扩大竞争优势
迪士尼公司不仅善于创造竞争优势，也善于扩张、保持和利用竞争优势。1927—1937年，迪士尼通过制作米老鼠系列短片和《白雪公主和七个小矮人》等动画长片，在动画行业中创造了无与伦比的竞争优势。此时，他们更加需要扩大竞争优势。创造竞争优势需要极高的智慧和机遇，同时，也冒着更大的风险，其吸引力在于一旦成功将创造巨大的利润空间。提升竞争优势，是通过对已有竞争优势的适当管理，使其继续扩大发展，发挥更大的作用。提升竞争优势的管理有章可循，其风险大大降低，因而，对于已经具备一定竞争优势的公司而言，加强提升竞争优势的管理，既可以有效提升公司的利润空间，又可以有效地规避风险。与迪士尼同时起步，在好莱坞打拼动画片市场的公司数以百计，可是最后脱颖而出的寥寥无几，这也从一个侧面说明了创造竞争优势的难度和风险。
1937年，《白雪公主和七个小矮人》大获成功之后，迪士尼已经创造了足够多的竞争优势，对于它来说，继续创造新的竞争优势并不是急迫的任务，它应该把脚步放得平稳一些，以使既有的竞争优势更好地发挥作用。1937年，迪士尼制订了未来几年的发展计划，每年制作发行两部动画长片和几部短片。为了完成这样的目标，公司的雇员数增加到了原来的7倍，并成立了一个新的工作室。1940年，迪士尼在股票市场上市，以筹集完成上述目标所需的资金。不难看出，迪士尼的这个计划是对自己在动画短片和长片两个领域的优势的发展。公司已经拥有了两个突出的竞争优势，新的计划完全依托这两个优势，并有所扩大。从片子的数量和公司的资金、人员规模上看，迪士尼计划把公司的竞争优势成倍地提高。
迪士尼扩大竞争的另一个典型的管理过程是主题公园。1955年，第一个迪士尼乐园开业并大获成功之后，沃尔特开始规划新的主题公园。虽然沃尔特并没有等到新的主题公园开业，但是在他去世后，一个又一个主题公园还是相继在美国、欧洲和亚洲建成。第一个迪士尼乐园是沃尔特创造公司竞争优势的杰作。第一个乐园成功之后，沃尔特设想建造更多、更大的乐园，无疑是对竞争优势的扩大。事实证明，迪士尼扩大主题公园竞争优势的努力是成功的，这一业务一度成为公司的主要财源。
3.保持竞争优势
米老鼠是迪士尼赖以起家的最大功臣，它一经推出，便大获成功，风靡世界。此后，迪士尼对这一竞争优势的管理主要集中在保持上。保持住这一优势就是成功，就能在行业中居于领先地位。为了保持米老鼠对观众的吸引力，迪士尼在保持其核心元素的前提下，不断向片中注入新的元素。新的角色不断加入，从唐老鸭、黛丝，到高飞、布鲁托，米老鼠的朋友不断增加；新的故事被不断编出来，米老鼠不断经历着各种妙趣横生的险境；新的技术不断被采用，有声、彩色、宽银幕、3D，迪士尼总是能最先采用潮流技术，为米老鼠不断注入新的活力。米老鼠在动画片市场上的竞争优势几乎与迪士尼公司具有同样长的历史，在这样长的时间里保持竞争优势，正是得益于在保持其核心元素的同时，利用创意、技术等手段，不断增加新的具有活力的元素。
保持竞争优势对于传媒公司具有极为重要的意义。只有长期保持某一竞争优势，才能在市场、受众和消费者中树立公司的形象。如今，在世界任何一个角落，提起迪士尼，人们的脑海中都会立即浮现出米老鼠的形象，这是迪士尼长期苦心经营，保持米老鼠这一竞争优势的最大成果。保持竞争优势的策略，也是公司竞争策略中较为经济、实用和可靠的一类。创造竞争优势对于公司非常重要，但是它的风险也极高。即使是举世无双的天才，在创造竞争优势时也难免失败，就如沃尔特·迪士尼在堪萨斯城所遭遇的那样。沃尔特尚且如此，一般的管理者更难免在创造中失败。传媒业中这样的失败案例不胜枚举，并且每年、每月甚至每天还在不断重演。阳光卫视高端战略、高盛垄断英超转播权等都为我们提供了这方面的经典案例。创造竞争优势许多时候需要比较高的投入，失败后的损失也较大。相对来讲，保持竞争优势要小得多，同时又能带来可观的回报。米老鼠承担了迪士尼公司形象大使的重任，还为公司带来持续而稳定的收益。米老鼠系列动画连续多年在电影院线、电视台播放；带有米老鼠形象的产品在世界各地热销；米老鼠也是迪士尼乐园的主要角色。
4.利用竞争优势
利用竞争优势，专指当一项曾经的优秀业务面临衰落时的管理战略。对于迪士尼来说，这样的业务并不多见。其中之一是公司在“二战”及其后几年渡过难关的努力。“二战”期间，美国的经济文化转入战时状态，一切为战争服务。这对于迪士尼这样一家经营动画片的娱乐公司来讲，是一场灾难。但是，沃尔特和他的哥哥罗伊从公司拥有的声誉、人才、知识产权等资源出发，仍然想出一些办法，在困境中利用这些已经十分合时宜的优势，维持了公司的运转。他们从政府那里争取到了一些教育片的制作项目；重新发行了曾经大获成功的动画长片《白雪公主》。这些努力，加上大量缩减开支等措施，帮助迪士尼渡过了难关。
5.转移竞争优势
作为一家有着近百年历史的传媒公司，迪士尼经历了传媒业的一次又一次转型。迪士尼初生时，传媒业还是电影的天下；二十几年后，无线电视独步江湖；再过三十几年，有线电视异军突起；又过了20年，网络、移动先后成为媒体新贵。在这样一个不断改朝换代的江湖中，怎样才能保持自己的长盛不衰，迪士尼给我们的最大启示就是：紧随媒体技术的潮流，不断转移自己的竞争优势。
20世纪50年代，电视迅速崛起，其风头很快压倒了电影和广播。这一变化为许多电影公司不屑一顾，他们认为，电视声像质量太差，不会对电影产生多大冲击。但是，迪士尼敏锐地察觉到电视咄咄逼人的杀气，主动与电视联姻。它在1950年电视尚未形成多大气候的时候，就推出了电视专栏《仙境一小时》，观众人数达到2000万，而当时美国只有1050个家庭拥有电视机。1954年，它又在ABC电视网推出了《迪士尼乐园》栏目，从此开始了与ABC近半个世纪的漫长“恋爱”，并最终于1996年把她“迎娶”进家门。这两个栏目在迪士尼与观众之间搭建了一座更加便捷的桥梁，大量的迪士尼动画和其他少儿节目通过它们与观众见面。20世纪七八十年代，有线电视开始大幅盈利，迪士尼不失时机地于1983年推出了自己的有线电视频道——迪士尼频道，播放迪士尼公司的动画片、电影和剧集。如今，它已经成为美国三大青少年频道之一。
不论是在电视台开办栏目，还是开办自己的有线电视频道，迪士尼进军新的媒体领域总离不开自己的核心产品——动画片、电影和剧集。迪士尼是一家依靠传媒内容产品起家的公司，以米老鼠为代表的一批内容产品是它的核心竞争优势。当媒体形态发生变化之后，迪士尼没有放弃原来的竞争优势，在新的媒体领域另起炉灶，而是将自己的核心竞争优势转移到新的领域中去。这样做，既适应了技术变化带来的媒体结构的变化，又充分发挥了公司的资源优势。这是迪士尼能够适应媒体格局的快速变化，长盛不衰的重要秘密所在。