奧地利經濟學家R·H·魯尼恩提出，競爭是一項長距離賽跑，一時的領先並不能保證最後的勝利，陰溝裏翻船的事發生得很多。同樣，一時的落後並不代表永遠的落後，奮起直追，你就會成為笑到最後的人。
在20世紀初期，當時，汽車還是富人專有的玩具，工人很難消費得起。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特建立公司的目標非常明確，他就是要製造工人們都買得起的汽車。經過多年的精心研製，亨利·福特終於造出了工人階級也能消費得起的汽車，他的夢想實現了，這種車被叫作T型車，堅固結實，容易操縱，售價是825美元。
1908年，T型車被推向了市場，很受歡迎，當年的銷量達到10000多輛。接著，福特不斷地削減各種成本，到了1912年，T型車的售價已經降到了575美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。
一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥的一家肉品包裝廠。當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人麵前，工人們隻需切割事先指定部位的肉品。福特由此大受啟發：要為大眾製造汽車，就必須讓大眾買得起，這意味著必須要建立一種規模經濟，進行大規模的生產，才能降低成本。於是，福特為自己的公司也建立了一條汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過競爭對手。1908―1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產的汽車超過了26萬輛。那一年，其他所有汽車製造商一共才生產了28.7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出了10%。1920年，美國經濟開始衰退，汽車的需求量也隨之減少了。由於福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低25%。而這時的通用汽車公司就無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量占據了整個市場份額的55%，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的11%。
在與福特公司的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本的T型車競爭。經過權衡利弊，斯隆認為，福特公司雖然隻製造了一種類別的汽車，這雖然是他們的優勢，但也是他們的劣勢，隨著人們對汽車需求的改變，產品多樣化、消費者分層化應該是汽車發展的一個方向。於是，斯隆為通用汽車公司製定了“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車新戰略，參照人們的經濟狀況，提供不同價位和檔次的產品。
在斯隆的領導之下，通用汽車公司的業績節節上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不關閉了自己鍾愛的T型車裝配線，轉而向產品多樣化和分層化方向發展努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45%，而福特汽車公司的市場份額則下跌到16%。斯隆的戰略取得了輝煌的成就。
如果用今天的眼光去看斯隆當年的改革覺得實在普通不過，而在當時，這是一個具有革命意義的變革。如果斯隆陷入思維定式，隻想得到福特汽車公司生產的T型車模式，而且永遠隻想得到T型車，那麽，他們永遠無法突破，永遠無法取代福特公司高度集中的管理體係所占據的主導地位，因為那是生產T型車的最佳途徑。但福特公司的管理體係隻完全關注公司內部的事務，也就是生產本身，而斯隆的設計結構則讓通用公司更加貼近了市場，適應性更強，而且能夠不斷成長發展。
而亨利·福特恰恰沒有想到，當人們都擁有了汽車，他們的生活也就發生了徹底的改變。某人購買了一輛汽車，可能這隻能代表是他購買的第一輛汽車。而福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加的舒適、強勁、時尚。於是，伴隨著美國經濟的繁榮發展和分期付款購物方式的出現，越來越多的人能買得起更好的汽車了。
一位曾經獨自創造了未來的偉人，無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉於自己過去的那些創造之中，他肯定能預見即將到來的這些變化。但他反應太慢，最終被自己的競爭對手遠遠地甩在了後麵。當然，亨利·福特的短視並沒有使公司走向毀滅，他通過戰略調整，最終使公司存活了下來。但有些人就沒有這麽幸運了，他們付出了更加昂貴的代價。
魯尼恩規則告訴我們，所有的事情都不能隻靠一次計劃決定結果，每個成功的目標都需要不斷地修正，要記住：笑到最後的才是贏家。