用最简单的话来说，授权就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图，然后，把与这些拼图相关的工作分配给其他人。
——美国管理大师 丹·柏秉斯基
在公司管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少，反而收获得多。让员工更多地参与公司的决策，是对他们的肯定，也能满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
——巨海集团董事长 成杰
通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收，部属能力强线就要放一放。
——管理专家 林正大
授权对管理人员来说是个非常困难的问题。大家都知道应该授权，但找不到适合授权的人。有的下属能力不够，有的下属没有担当等，多种原因导致不少管理者无法实现充分授权。但是与此同时，我们也不能放弃授权，因为授权意味着我们对人才的培养，放弃授权就是放弃培养人才。
有家电脑公司业务经理查理·豪，奉派到国外出差10天。查理·豪平时做事很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为查理认为“他们做事没有效率”。就因为这样，很难想象他不在的这10天，公司里会发生什么事。
查理将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。
查理一直担心那些“不值得信赖的下属们”，在这段期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了吧？
但是查理回国后发现，这些下属的工作，完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，下属们自发的责任心更加强烈。
这些平时就依赖查理的下属，各自负起责任去处理部门内的事，所以即使查理不在，各种业务依旧顺利进行。碰到难以决定的事情时，大家就互相商量，然后去请示相关主管。
对下属们的改变，查理苦笑着说：“我以前总认为只要我不在公司，业务就一定会停滞，现在我才知道，那是我太过自大，也是我对员工的能力太不信任了。虽然我一个多月不在公司，但是他们做得比我在的时候还好。这让我很惊讶，反倒觉得自己没什么存在价值。不过，这次出差让我知道，对往后的工作和其他部门的联络，更应全力以赴。另一个收获就是，大家对工作更投入了。”
美国管理学家泰罗提出了一个“例外定律”：为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。管理的秘诀在于合理地授权，就是只为帮助下属完成任务，领导将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。
如何判定一个公司是否存在有效授权，华盛顿大学商学院前院长维尔教授如此说道：“如果下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无须顾忌，即便是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因为主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”
北欧航空公司董事长卡尔松曾经对公司的航空系统进行过一次全面的改革，从而将北欧航空公司打造成为全欧洲最准时的航空公司。这次改革之所以能够成功，就是靠着他对运营部经理雷诺的良好授权。
他给雷诺的期限是六个月，但是时间过去还不到五个月，雷诺就前去邀请卡尔松验收成绩。经公司的数据表明，在准时方面，北欧航空已经成为整个欧洲第一名，并且令卡尔松更加高兴的是，雷诺还为他节省了50万美元。
在这次变革之前，北欧航空公司常常收到顾客的投诉，抱怨飞机不准时。卡尔松对此烦恼已久，但是又苦于没有良策。一段时间之后，他叫来了雷诺。
“最近我们常常收到顾客的投诉，说我们的飞机不准时。所以我有个想法，将我们公司打造成整个欧洲最准时的一家航空公司。为了达到这个目标，我给你一个月的时间。一个月之后，你告诉我有什么好办法。”
一个月后。
“怎么样，想出招来了吗？”
雷诺答道：“我有方法，但是这需要一定的时间和投资。”
“要多少？”
“160万美元和六个月。有这两个保证，我就能让你看到全欧洲最准时的航空。”
“好极了！这件事就交给你去做，等会儿你给我一份详细的计划，明天我会在董事会上宣布这个决定。关于这个计划，我全权交由你来负责。”
恰恰是因为卡尔松的这句话，卡尔松的放权，最终雷诺给他带来了惊喜。在授权过程中，我们要特别注意以下问题。
第一，授权时多授予员工实权，而不是让员工多次去办零碎的事情。否则，随着次数增多，员工只会生出厌烦的情绪。
第二，控制授权的“度”。授权有一个度，作为管理人员，我们自己在授权之前要明白授权的限度在哪儿，如果我们自己都不清楚，就尽量不要授权，否则就会引起不必要的麻烦。比如没有给员工明确授权的限度，导致员工认为自己有决策所有的权限，最终工作出现问题。
第三，随意收回权力。授权之前我们需要考虑清楚，以免在工作进行到一半才发现该员工不适合授权。如果给员工授权到一半，突然发现员工并没有我们期待的能力，临时将权力收回，这不仅是对我们自己的否定，也会打击员工的自信心。
第四，权限界定不清。不少管理人员喜欢说“这事儿就交给你了”，实际上这是非常不负责任的说法。下属仍然不明白自己的权限在哪儿，最终出了问题，管理人员还会责骂下属说“你怎么不来问我”。
第五，害怕承担责任和竞争。有的管理人员遇到棘手的工作，就会想要授权给下属，以便自己逃避责任，实际上下属的错误本身就是上司的错误。